Concluímos que nos alunos do curso de administração do 1 ª período noturno da uniube.concluímos em que hoje nas maiorias das empresas possui esses três autores estudado com a professora de nosso curso THAIS algumas se baseá mais em Taylor outras em relacõs humanas mas o que podemos concluir e que hoje para quem for abrir qualquer tipo de negocio compressa baseá nesses autores tem que ter um pouco de cada, tem que ter um lado burocrático em lado com exigencias com normas leis e também não podemos deixar o lado com amizades participa coes para que podemos interagir e ate ficar por dentro dos assuntos da nossa empresas e dos assuntos em que ocorre fora da dela um grande obrigado e ate a próxima valeuuu!!!!
Alana, Maxwell, Marina e Rafael Moreno
terça-feira, 28 de junho de 2011
segunda-feira, 27 de junho de 2011
conclusao de fayol,taylor e weber
2. HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. PLANEJAMENTO: DOS PRIMÓRDIOS ATÉ HOJE
A vida em grupo é uma necessidade imprescindível à sobrevivência do homem, embora a trajetória humana mostre um cotidiano repleto de desavenças, algumas bastante destruidoras, como a Primeira Guerra Mundial. Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos: são exemplos: as tribos, a igreja e a família. Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos. Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1993) salienta que um indivíduo não é completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a atuar dentro de um grupo. Entretanto, para que esse grupo viva em harmonia é necessário que haja organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Neste momento surge, dentro da necessidade de se organizar, o planejamento como forma de suprir tais necessidades.
2.1.1. A Necessidade de planejar
A necessidade de planejar surge, como forma de organizar as relações existentes na sociedade, visto que o convívio social, por sua vez, é parte integrante e imprescindível no cotidiano do homem, e este está em constante busca de novas invenções e mudanças. Em meio a isso há um emaranhado de novidades e descobertas, constantes no nosso dia-a-dia. A atenção e preocupação das pessoas centra-se no mistério do amanhã. As empresas buscam profissionais do futuro, verdadeiros magos do saber, pessoas que além de possuir uma grande bagagem de conhecimento a respeito de uma infinidade de assuntos, ainda tenham grande capacidade de tomar decisões rápidas frente aos imprevistos que podem ocorrer.
As empresas procuram um profissional criativo que consiga, a partir de um grande volume de informações, ter a habilidade de combiná-las e ordená-las de maneira inovadora e aperfeiçoada. Consideram criativo aquele que, de posse de uma pequena quantidade de recursos, consiga fazer verdadeiras obras-primas.
O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. Com relação a insegurança, podemos citar o próprio meio ambiente, no qual buscamos recursos naturais para o manuseio das empresas. Dentro dessa ótica, Bellia (1996) assegura que a humanidade só começou a se preocupar com o esgotamento dos recursos naturais após a revolução industrial, pois este advento aumentou a capacidade do homem em se utilizar da natureza, resultando em alterações positivas e negativas.
Embora o enigma e, muitas vezes, a previsibilidade do futuro sejam uma constante na vida das pessoas, elas não podem deixar de repensar o passado, com o objetivo de entender determinados aspectos cruciais para o presente e futuro. O conhecimento prévio do histórico da organização faz com que se tornem claras certas atitudes e comportamentos frente a situações, até mesmo, corriqueiras. Para Hirshman (1977) sem o conhecimento da história, indivíduos têm apenas suas experiências limitadas como base para seus pensamentos e ações. Acrescenta ainda: "hoje não é como ontem, nem amanhã será como hoje: mas hoje é um sinergismo de todos os ontens, e amanhã será igual" (Hirshman, 1977:5).
Portanto, a necessidade de planejar surge como forma de identificar, correlacionar, analisar e avaliar todas as variáveis envolvidas nos processos decisórios, a fim de possibilitar um desenvolvimento contínuo dos empreendimentos humanos, de maneira rápida e acessível a todos, com mínimo esforço.
2.1.2. Alguns indícios da existência de planejamento na antigüidade
Nos últimos tempos muito se tem discutido sobre planejamento. Muitos autores consagrados dedicaram e dedicam parte, senão toda uma vida, na busca de embasamentos teóricos que justifiquem a prática do planejamento nas organizações. Várias são as fontes e vários são os argumentos a favor ou contra, alguns defendendo uma linha de conduta mais racional, enquanto outros, se mostrando totalmente contrários a essa visão.
Contudo, apesar do estudo científico sobre planejamento ser recente, e de nunca terem sido encontradas obras que comprovem seu desenvolvimento na antigüidade, há fortes indícios de que o planejamento já existisse nesta época. As grandes realizações arquitetônicas dos antigos impérios (3200 a 2300 a.C), por exemplo, foram marcos daquela época e comprovam a hipótese de que, naquele tempo, existia algum tipo de plano que orientava as ações humanas.
Dentre as grandes realizações da Antigüidade pode-se destacar: as pirâmides de Gizé (Quéops, Quéfren e Miquerinos) construídas pelos faraós da quarta dinastia; e o reinado de Alexandre Magno (336 a 323 a.C.), rei da Macedônia que, em seu pequeno ciclo de vida (33 anos), conquistou a Grécia, a Ásia menor, a Fenícia, a Palestina, o Egito, a Ásia Central (Souza, 1976).
Na Idade Média (476–1453) o domínio da técnica, de acordo com Kwasnicka (1990), mostrou-se bem mais rico e eficiente do que na Antigüidade, mas ainda não havia o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. Essa abordagem só se confirma na Idade Moderna, período que, na opinião de Kwasnicka (1990), é marcado pelo misticismo e a tradição. A partir do advento do renascimento, essas características dão lugar a objetividade e a racionalidade. No Renascimento, segundo Arruda (1983), o racionalismo era tão forte que tudo o que não fosse explicado pelo homem e pela ciência era negado.
2.1.3. As mudanças advindas com os tempos modernos
Na Idade Contemporânea, datada aqui do século XVI até nossos dias, alguns acontecimentos se constituem em verdadeiros marcos, dois deles: o lançamento da bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em 1945 e, a chegada do homem à lua, em 1969, são considerados por Souza (1976) como iniciadores de novas eras. Um outro, a Revolução Industrial, segundo Kwasnicka (1990), tomou grande impulso em fins do século XVIII, na Inglaterra.
Já Hirshman (1977) salienta que, antes da Revolução Industrial, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais, tomadas por algumas autoridades centrais. Mas, apesar dessas circunstâncias, havia pouca ou nenhuma necessidade de se criar um pensamento administrativo.
As características básicas desta revolução, segundo Souza (1976), são o desenvolvimento do setor fabril, aplicação da energia à indústria, melhoramento dos meios de transporte e comunicação, aumento do domínio do capitalismo e grande desenvolvimento tecnológico.
2.1.4. Os pensadores, Fayol, Taylor, Ford e Weber
Muitos foram os pensadores, cada qual, tendo em vista sua época, seus recursos, seus anseios e suas necessidades, desenvolveram trabalhos e teorias a respeito de vários temas. Fayol, Taylor, Ford e Weber foram estudiosos que se destacaram por diversos motivos. Cabe ressaltar aqui, que, enquanto vários autores os consideram como sendo "os pioneiros" em seus estudos, outros afirmam que muito antes, já haviam os que tinham discutido e estudado tais assuntos: Drucker (1975), por exemplo, argumenta que muito antes de Taylor e Fayol, George Siemens (1839-1901), na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank", estudou a administração como função e como estrutura. O Deutsch Bank transformou-se em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.
A seguir, será especificado o enfoque do estudo desenvolvido pelos pensadores citados acima, suas contribuições e as críticas aos seus trabalhos.
Henri Fayol
Fayol (1841-1925) realizou seus trabalhos basicamente na mesma época de Taylor (Clutter e Crainer, 1993). Dentro do seu estudo estão os cinco elementos do processo administrativo: planejamento, organização, direção, coordenação e controle, utilizados até hoje. No transcorrer de seus estudos Fayol estabeleceu também os quatorze princípios básicos de gerência: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a eqüidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral.
Segundo Kwasnicka (1990), o que distingue o estudo de Fayol ao de Taylor é o interesse pelo gerenciamento de alto nível. Embora os dois aceitassem a divisão do trabalho, Fayol iniciou pelos níveis organizacionais de cúpula administrativa, enquanto Taylor pelo nível operacional.
Quanto as limitações na aplicabilidade das teorias de Fayol, Peter Drucker (apud Clutter e Crainer, 1993) é tácito em afirmar que elas são restritas, ou seja, funcionavam muito bem na companhia mineradora de carvão que ele dirigia. Na época, início do século, o setor da mineração era considerado grande e dentro deste tipo de empresa, exceto alguns engenheiros, o restante dos trabalhadores eram braçais. Além disso, outras características auxiliam no desenvolvimento das teorias, como por exemplo: trabalhar com um só produto, que não exigia muito tratamento; ter poucos mercados no qual o carvão dominava praticamente um monopólio; e manter o mesmo processo de trabalho, devido a falta de campo para a inovação.
Frederick Taylor
Taylor (1856-1917) estava preocupado com a produtividade das fábricas e para tanto desenvolveu um estudo no qual seu objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Para tanto, deteve-se no estudo dos tempos e movimentos dos trabalhadores em suas atividades, a especialização de tarefas e criou um novo sistema de pagamento de salários (Clutter e Craiser).
Conforme Clutter e Crainer (1993: 38), Taylor acreditava que as pessoas trabalhavam exclusivamente por dinheiro e que, no seu sistema de trabalho "constatava-se um elemento vigoroso de desumanização da força de trabalho". Por esse motivo as organizações trabalhistas condenaram os métodos de Taylor. Um sindicato norte-americano chegou a afirmar que: "Nenhum tirano ou feitor de escravos, no êxtase de seu mais delirante sonho, jamais visou a impor a objetos servos uma situação tão repugnante!"
Ao se referir ao taylorismo o professor Salm (1993) faz uma crítica ao movimento das relações humanas. Na opinião de Salm (1993), este tipo de movimento centra a pessoa em um grupo e faz com que ela se atenha aos valores do mesmo. As técnicas de treinamento, argumenta o professor, traduzem muito bem este tipo de conduta: as pessoas são induzidas a se integrarem e adequarem seus valores aos estabelecidos pelo grupo, impedindo as pessoas de pensarem e de criarem outras formas que não as estabelecidas pelo grupo.
Dentro dessa ótica, Edward Deming (apud Ken Starkey, 1997: 342), líder do movimento pela qualidade, afirma que: "nosso sistema de gestão predominante tem destruído nossas pessoas". Neste sentido, vê-se que o excesso de formalidade prende as pessoas num círculo vicioso, dentro do qual não há vazão para opiniões, aspirações e curiosidades. Muitas organizações ainda estão presas a modelos tayloristas, nos quais predomina o controle ao invés da aprendizagem. Assim, num ambiente excessivamente formal, os membros da organização não têm muito espaço para expor suas idéias.
Ford I
Henry Ford I (1863-1917) ficou famoso por volta de 1914 quando, em sua linha de montagem, elevou o salário mínimo dos operários e projetou um carro com o mais baixo preço entre seus concorrentes. No entanto, Clutter e Crainer (1993) afirmam que Ford I não fez tudo isso movido por sua generosidade, queria apenas que, a partir da renda maior de seus funcionários e da oferta de um carro com preço baixo, os operários pudessem adquirir os carros da Ford.
Só que esse sucesso não durou muito tempo. O que no início da década de 1920 era considerado a maior e mais lucrativa empresa industrial do mundo, no final da década, estava em terceiro lugar entre os fabricantes de automóveis dos Estados Unidos e, a cada dia, perdia mais dinheiro. Theodore Levitt (apud Clutter, 1993) argumenta que Ford I não tinha talento para a produção e sim para a comercialização. Somente em 1944, quando Henry Ford II assumiu o controle, a companhia conseguiu melhorar seus lucros.
Quanto ao insucesso de Ford I, Chandler (1998) argumenta que, enquanto os tomadores de decisão da G.M. se diferenciavam a partir da fabricação e venda de várias linhas de automóveis, a Ford estava concentrada na produção de massa e na distribuição de modelos singulares.
Ao considerar as falhas de Ford I, quanto a sua forma de administração, Peter Drucker (apud Clutter, 1993: 41) denomina como "uma experiência controlada de mau gerenciamento". E segue afirmando: Ford I errou ao acreditar que uma empresa não precisasse de gerentes e de gerência, apenas do "dono-empresário" com seus "ajudantes". Seu apego intransigente às suas convicções fazia com que expulsasse qualquer um de seus "ajudantes", caso se opusessem às suas idéias.
Max Weber
Max Weber (1864 – 1920), precursor do Modelo Burocrático, acreditava que um sistema só funcionaria bem se houvesse pessoas competentes e especializadas desenvolvendo os trabalhos. Ele procurava separar a empresa e os indivíduos e, ao mesmo tempo, exigia a aceitação dos objetivos organizacionais (Kwasnicka, 1990).
A crítica de Gaj (1995), ao Modelo Burocrático se centra em perceber que a característica hierárquica não permite a participação dos funcionários de posição inferior na estrutura. Na observação de Gaj, o Método Burocrático faz com que as pessoas não se sintam encorajadas a assumir responsabilidades ou a tomar decisões porque assumindo essa posição, elas poderiam se tornar alvo de críticas.
Se o excesso de formalidade, característica do Modelo Burocrático, prejudica as organizações, por que não aderir a um gerenciamento baseado somente na intuição e criatividade? Segundo George Steiner (apud Mintzberg, 1994: 109) se todas as empresas dispusessem de líderes altamente competentes, "gênios intuitivos", certamente não haveria necessidade de um planejamento formal. Porém, sabe-se que a realidade é outra, nem todas as empresas dispõem desse indivíduo, e mesmo que dispusessem, nada garantiria a total e contínua eficiência de suas decisões intuitivas.
A administração burocrática, discute Merton (1978), é o exercício da dominação baseado no saber. Essa é a característica que a torna racional. De um lado, o conhecimento técnico, de outro, o conhecimento proveniente da prática. O "segredo profissional", comenta Merton, é típico das organizações burocráticas. A burocracia impede as relações pessoais e as considerações emocionais. Ela é o tipo de administração que evita, na maioria das vezes, a discussão pública de seus procedimentos, mesmo que seus fins sejam criticados.
Merton (1978) fala de alguns aspectos negativos da burocracia a partir dos conceitos de "incapacidade treinada" de Veblen, de "Psicose ocupacional" de Dewey, e de "deformação profissional" de Warnotte. A "incapacidade treinada" corresponde a falta de flexibilidade frente a um ambiente em mutação. Isso ocorre devido a uma preparação inadequada do indivíduo. A "psicose ocupacional" se baseia na rotina diária, na qual os indivíduos vão adquirindo preferências e antipatias. A "deformação profissional" pode ser considerada como uma união dos conceitos anteriores, nela o funcionário é formado em constante pressão a fim de torná-lo metódico, prudente e disciplinado.
2.1.5. As transformações ocorridas entre as décadas de 50 e 90 sobre várias óticas
Ansoff, Barlett e Ghoshal
O período que antecede 1950 foi fortemente caracterizado pela produção em massa, uma vez que ela possibilitou/possibilita a diminuição do custo unitário dos produtos. A concepção de marketing, nessa época, de acordo com Ansoff (1990: 32) era muito simples: "a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preço mais baixo, seria a vencedora". Barlett e Ghoshal (1994) comentam que, nessa época, o estabelecimento de estratégias empresarias era uma tarefa direta porque as companhias eram menores e menos diversificadas. Já a década de 50, considera Ansoff (1990), foi marcada por um período de resistências às mudanças.. A partir do momento que as empresas cresceram, tornaram-se grandes e complexas, surgiu a necessidade de sistemas mais elaborados e de pessoal especializado.
Chandler
O crescimento contínuo das indústrias modernas, nos anos seguintes a Segunda Guerra Mundial, surgiu como resultado da expansão constante da nova geografia e mercados, baseado na existência de capacidades funcionais das organizações. Antes da Segunda Guerra Mundial as corporações raramente administravam mais de 10 divisões, somente as maiores administraram 25. Em 1969, período em que muitas companhias operaram com mais de 40 divisões, porém, ocorreu o contrário. A sobrecarga não estava relacionada diretamente a falta de informação, mas a falta de qualidade e de habilidade dos administradores seniors para avaliar a situação (Chandler, 1998).
James Barrie
Nos anos 60, os administradores continuaram enfrentando as mesmas dificuldades já encontradas nos anos 50 (de ambientes operacionais complexos). Quanto a relação existente entre a complexidade ambiental e o planejamento estratégico James Barrie (1984: 57) afirma que: "nos anos 60, quando o Planejamento estratégico estava no topo, o objetivo das empresas era o de crescer exponencialmente". Porém, diante de um cenário de complexidade, a necessidade de especialistas tornou-se crucial. Os administradores tinham de conhecer os processos, aplicar novos conhecimentos, relacionar transferência de tecnologias e mudanças dinâmicas dos segmentos de mercados.
Tendo em vista a necessidade de ter uma pessoa apta para filtrar esses ambientes complexos e para produzir planos coerentes, Barrie (1984) comenta que, surgem na década de 70, os especialistas em estratégias, carregando consigo um conjunto de projetos com sofisticados conceitos, para a formulação das estratégias de negócios. Os conceitos admitidos eram baseados em fórmulas e técnicas pré- estabecidas. Dentre as técnicas mais comuns estão: a análise de negócios de portfólio, dos quais destaca-se a Matriz da Taxa de Crescimento da Indústria em relação a Parte de Mercado (matriz BCG) e a Curva de Experiência (ver item 3.1.2.2. – Planejamento Estratégico Racional).
Contudo, na concepção de James Barrie, o início dos anos 80, é marcado por insatisfações organizacionais referentes ao funcionamento das estratégias de negócios utilizadas nos anos 70, que por sua vez, não estavam alcançando o mesmo grau de sucesso, nos dias atuais. Os administradores começaram a questionar seriamente o valor de muitos conceitos de estratégias que tinham sido grandemente considerados como panacéias ou, como afirma Mintzberg (1994: 107), "a melhor maneira" para se obter sucesso ao longo dos anos 70. Surge então, neste período, a chamada situação de crise, provocada pelos fracassos das estratégias, resultando na falta de confiabilidade dos administradores.
Contador
Por volta da década de 50, de acordo com Contador (1995), o setor financeiro da empresa era a área de maior importância. Todos os esforços organizacionais eram empreendidos neste setor, no intuito de elaborar orçamentos e fazer com que estes cumpridos pelos demais departamentos. Porém, nos anos 60 a área de marketing abria seu espaço. Era a fase do planejamento a longo prazo, com análises e projeções de mercado para prever o futuro. Contudo, na década de 70, fase em que o planejamento estratégico era voltado para o ambiente externo, Contador (1995: 53) afirma que: "a área de marketing firmou-se como a mais importante da empresa sob o prisma do Planejamento Estratégico". Na década de 80, a administração estratégica se afirma com o intuito de conseguir resolver os problemas de implantação. O comando cedeu lugar à coordenação exercida pela área de marketing, ou por assessorias especializadas, dependendo do nível de planejamento.
Quanto aos anos 90, Contador (1995: 45) prevê que é/será a fase da manufatura, a qual "dará maior agilidade e competitividade para a empresa mudar rapidamente", uma vez que, hoje, este é o setor da organização que produz qualidade, baixo custo, menor prazo de entrega, flexibilidade para a troca de produto, viabiliza a diversificação de produtos e o lançamento de novos.
Fleury e Arkader
Para Fleury e Arkader (1995), as grandes mudanças no gerenciamento ocorridas no Brasil, principalmente na primeira metade dos anos 90, foram frutos das turbulências ocorridas no setor econômico do país. O modelo econômico, fortemente protecionista, com baixa concorrência interna e com importante participação do Estado nas atividades econômicas, vigorou por mais de 30 anos, mas a partir de 1990, ocorreu um rápido processo de mudança em direção a uma maior abertura para o exterior e uma menor interferência e participação do Estado nas atividades produtivas, mudando, assim, o quadro anterior. Neste contexto, as empresas ameaçadas pelo aumento da concorrência e influenciadas por um ambiente desfavorável, com altos índices de inflação e demandas instáveis, se viram diante de uma situação nada favorável e que necessitaria de mudanças bruscas para permanecerem no mercado de trabalho.
2.1.6. Considerações sobre o histórico do planejamento estratégico
Analisando os fatos históricos, pode-se presumir que, durante um longo período, principalmente antes da Revolução Industrial, as empresas pouco se empenhavam em alcançar estratégias competitivas. Isso porque, segundo Fleury e Fleury (1995), não havia necessidade de investir em tecnologias que propiciassem melhores produtos, uma vez que, a demanda era maior que a oferta e isso, por si só, já dispensava maiores esforços por parte da organização.
Ainda sobre a Revolução Industrial, cabe expor a afirmação de Hirshman (1977) de que, antes dela, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Após a Revolução, a situação mudou: desafios administrativos, impensáveis anteriormente, comentam Clutter e Crainer (1993), começaram a emergir, devido a necessidade de lidar com a complexidade dos negócios. Essa complexidade referente às grandes invenções, ao aumento da indústria, ao transporte dentre outros, criou a necessidade de domínio da técnica de controle e tornou a visão tecnológica um elemento indispensável aos empresários.
A partir de 1950 as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas e, a cada década, novos conceitos foram surgindo e tomando o espaço de outros, como por exemplo: Planejamento Estratégico, Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.
Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificação de ações e estratégias para organizações com a finalidade de mantê-las saudáveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificação é fundamental levar-se em conta, além do ambiente interno, o ambiente externo.
Dentro do processo administrativo estas questões são pertinentes à fase de planejamento, onde se decidem a programação das tarefas e mudanças em função das ações e estratégias escolhidas para a organização.
Assim, no próximo capítulo, dar-se-á ênfase no processo de planejamento pelas razões expostas e pelo fato de, no estudo de caso, estas questões serem de grande importância.
2.1. PLANEJAMENTO: DOS PRIMÓRDIOS ATÉ HOJE
A vida em grupo é uma necessidade imprescindível à sobrevivência do homem, embora a trajetória humana mostre um cotidiano repleto de desavenças, algumas bastante destruidoras, como a Primeira Guerra Mundial. Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos: são exemplos: as tribos, a igreja e a família. Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos. Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1993) salienta que um indivíduo não é completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a atuar dentro de um grupo. Entretanto, para que esse grupo viva em harmonia é necessário que haja organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Neste momento surge, dentro da necessidade de se organizar, o planejamento como forma de suprir tais necessidades.
2.1.1. A Necessidade de planejar
A necessidade de planejar surge, como forma de organizar as relações existentes na sociedade, visto que o convívio social, por sua vez, é parte integrante e imprescindível no cotidiano do homem, e este está em constante busca de novas invenções e mudanças. Em meio a isso há um emaranhado de novidades e descobertas, constantes no nosso dia-a-dia. A atenção e preocupação das pessoas centra-se no mistério do amanhã. As empresas buscam profissionais do futuro, verdadeiros magos do saber, pessoas que além de possuir uma grande bagagem de conhecimento a respeito de uma infinidade de assuntos, ainda tenham grande capacidade de tomar decisões rápidas frente aos imprevistos que podem ocorrer.
As empresas procuram um profissional criativo que consiga, a partir de um grande volume de informações, ter a habilidade de combiná-las e ordená-las de maneira inovadora e aperfeiçoada. Consideram criativo aquele que, de posse de uma pequena quantidade de recursos, consiga fazer verdadeiras obras-primas.
O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. Com relação a insegurança, podemos citar o próprio meio ambiente, no qual buscamos recursos naturais para o manuseio das empresas. Dentro dessa ótica, Bellia (1996) assegura que a humanidade só começou a se preocupar com o esgotamento dos recursos naturais após a revolução industrial, pois este advento aumentou a capacidade do homem em se utilizar da natureza, resultando em alterações positivas e negativas.
Embora o enigma e, muitas vezes, a previsibilidade do futuro sejam uma constante na vida das pessoas, elas não podem deixar de repensar o passado, com o objetivo de entender determinados aspectos cruciais para o presente e futuro. O conhecimento prévio do histórico da organização faz com que se tornem claras certas atitudes e comportamentos frente a situações, até mesmo, corriqueiras. Para Hirshman (1977) sem o conhecimento da história, indivíduos têm apenas suas experiências limitadas como base para seus pensamentos e ações. Acrescenta ainda: "hoje não é como ontem, nem amanhã será como hoje: mas hoje é um sinergismo de todos os ontens, e amanhã será igual" (Hirshman, 1977:5).
Portanto, a necessidade de planejar surge como forma de identificar, correlacionar, analisar e avaliar todas as variáveis envolvidas nos processos decisórios, a fim de possibilitar um desenvolvimento contínuo dos empreendimentos humanos, de maneira rápida e acessível a todos, com mínimo esforço.
2.1.2. Alguns indícios da existência de planejamento na antigüidade
Nos últimos tempos muito se tem discutido sobre planejamento. Muitos autores consagrados dedicaram e dedicam parte, senão toda uma vida, na busca de embasamentos teóricos que justifiquem a prática do planejamento nas organizações. Várias são as fontes e vários são os argumentos a favor ou contra, alguns defendendo uma linha de conduta mais racional, enquanto outros, se mostrando totalmente contrários a essa visão.
Contudo, apesar do estudo científico sobre planejamento ser recente, e de nunca terem sido encontradas obras que comprovem seu desenvolvimento na antigüidade, há fortes indícios de que o planejamento já existisse nesta época. As grandes realizações arquitetônicas dos antigos impérios (3200 a 2300 a.C), por exemplo, foram marcos daquela época e comprovam a hipótese de que, naquele tempo, existia algum tipo de plano que orientava as ações humanas.
Dentre as grandes realizações da Antigüidade pode-se destacar: as pirâmides de Gizé (Quéops, Quéfren e Miquerinos) construídas pelos faraós da quarta dinastia; e o reinado de Alexandre Magno (336 a 323 a.C.), rei da Macedônia que, em seu pequeno ciclo de vida (33 anos), conquistou a Grécia, a Ásia menor, a Fenícia, a Palestina, o Egito, a Ásia Central (Souza, 1976).
Na Idade Média (476–1453) o domínio da técnica, de acordo com Kwasnicka (1990), mostrou-se bem mais rico e eficiente do que na Antigüidade, mas ainda não havia o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. Essa abordagem só se confirma na Idade Moderna, período que, na opinião de Kwasnicka (1990), é marcado pelo misticismo e a tradição. A partir do advento do renascimento, essas características dão lugar a objetividade e a racionalidade. No Renascimento, segundo Arruda (1983), o racionalismo era tão forte que tudo o que não fosse explicado pelo homem e pela ciência era negado.
2.1.3. As mudanças advindas com os tempos modernos
Na Idade Contemporânea, datada aqui do século XVI até nossos dias, alguns acontecimentos se constituem em verdadeiros marcos, dois deles: o lançamento da bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em 1945 e, a chegada do homem à lua, em 1969, são considerados por Souza (1976) como iniciadores de novas eras. Um outro, a Revolução Industrial, segundo Kwasnicka (1990), tomou grande impulso em fins do século XVIII, na Inglaterra.
Já Hirshman (1977) salienta que, antes da Revolução Industrial, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais, tomadas por algumas autoridades centrais. Mas, apesar dessas circunstâncias, havia pouca ou nenhuma necessidade de se criar um pensamento administrativo.
As características básicas desta revolução, segundo Souza (1976), são o desenvolvimento do setor fabril, aplicação da energia à indústria, melhoramento dos meios de transporte e comunicação, aumento do domínio do capitalismo e grande desenvolvimento tecnológico.
2.1.4. Os pensadores, Fayol, Taylor, Ford e Weber
Muitos foram os pensadores, cada qual, tendo em vista sua época, seus recursos, seus anseios e suas necessidades, desenvolveram trabalhos e teorias a respeito de vários temas. Fayol, Taylor, Ford e Weber foram estudiosos que se destacaram por diversos motivos. Cabe ressaltar aqui, que, enquanto vários autores os consideram como sendo "os pioneiros" em seus estudos, outros afirmam que muito antes, já haviam os que tinham discutido e estudado tais assuntos: Drucker (1975), por exemplo, argumenta que muito antes de Taylor e Fayol, George Siemens (1839-1901), na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank", estudou a administração como função e como estrutura. O Deutsch Bank transformou-se em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.
A seguir, será especificado o enfoque do estudo desenvolvido pelos pensadores citados acima, suas contribuições e as críticas aos seus trabalhos.
Henri Fayol
Fayol (1841-1925) realizou seus trabalhos basicamente na mesma época de Taylor (Clutter e Crainer, 1993). Dentro do seu estudo estão os cinco elementos do processo administrativo: planejamento, organização, direção, coordenação e controle, utilizados até hoje. No transcorrer de seus estudos Fayol estabeleceu também os quatorze princípios básicos de gerência: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a eqüidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral.
Segundo Kwasnicka (1990), o que distingue o estudo de Fayol ao de Taylor é o interesse pelo gerenciamento de alto nível. Embora os dois aceitassem a divisão do trabalho, Fayol iniciou pelos níveis organizacionais de cúpula administrativa, enquanto Taylor pelo nível operacional.
Quanto as limitações na aplicabilidade das teorias de Fayol, Peter Drucker (apud Clutter e Crainer, 1993) é tácito em afirmar que elas são restritas, ou seja, funcionavam muito bem na companhia mineradora de carvão que ele dirigia. Na época, início do século, o setor da mineração era considerado grande e dentro deste tipo de empresa, exceto alguns engenheiros, o restante dos trabalhadores eram braçais. Além disso, outras características auxiliam no desenvolvimento das teorias, como por exemplo: trabalhar com um só produto, que não exigia muito tratamento; ter poucos mercados no qual o carvão dominava praticamente um monopólio; e manter o mesmo processo de trabalho, devido a falta de campo para a inovação.
Frederick Taylor
Taylor (1856-1917) estava preocupado com a produtividade das fábricas e para tanto desenvolveu um estudo no qual seu objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Para tanto, deteve-se no estudo dos tempos e movimentos dos trabalhadores em suas atividades, a especialização de tarefas e criou um novo sistema de pagamento de salários (Clutter e Craiser).
Conforme Clutter e Crainer (1993: 38), Taylor acreditava que as pessoas trabalhavam exclusivamente por dinheiro e que, no seu sistema de trabalho "constatava-se um elemento vigoroso de desumanização da força de trabalho". Por esse motivo as organizações trabalhistas condenaram os métodos de Taylor. Um sindicato norte-americano chegou a afirmar que: "Nenhum tirano ou feitor de escravos, no êxtase de seu mais delirante sonho, jamais visou a impor a objetos servos uma situação tão repugnante!"
Ao se referir ao taylorismo o professor Salm (1993) faz uma crítica ao movimento das relações humanas. Na opinião de Salm (1993), este tipo de movimento centra a pessoa em um grupo e faz com que ela se atenha aos valores do mesmo. As técnicas de treinamento, argumenta o professor, traduzem muito bem este tipo de conduta: as pessoas são induzidas a se integrarem e adequarem seus valores aos estabelecidos pelo grupo, impedindo as pessoas de pensarem e de criarem outras formas que não as estabelecidas pelo grupo.
Dentro dessa ótica, Edward Deming (apud Ken Starkey, 1997: 342), líder do movimento pela qualidade, afirma que: "nosso sistema de gestão predominante tem destruído nossas pessoas". Neste sentido, vê-se que o excesso de formalidade prende as pessoas num círculo vicioso, dentro do qual não há vazão para opiniões, aspirações e curiosidades. Muitas organizações ainda estão presas a modelos tayloristas, nos quais predomina o controle ao invés da aprendizagem. Assim, num ambiente excessivamente formal, os membros da organização não têm muito espaço para expor suas idéias.
Ford I
Henry Ford I (1863-1917) ficou famoso por volta de 1914 quando, em sua linha de montagem, elevou o salário mínimo dos operários e projetou um carro com o mais baixo preço entre seus concorrentes. No entanto, Clutter e Crainer (1993) afirmam que Ford I não fez tudo isso movido por sua generosidade, queria apenas que, a partir da renda maior de seus funcionários e da oferta de um carro com preço baixo, os operários pudessem adquirir os carros da Ford.
Só que esse sucesso não durou muito tempo. O que no início da década de 1920 era considerado a maior e mais lucrativa empresa industrial do mundo, no final da década, estava em terceiro lugar entre os fabricantes de automóveis dos Estados Unidos e, a cada dia, perdia mais dinheiro. Theodore Levitt (apud Clutter, 1993) argumenta que Ford I não tinha talento para a produção e sim para a comercialização. Somente em 1944, quando Henry Ford II assumiu o controle, a companhia conseguiu melhorar seus lucros.
Quanto ao insucesso de Ford I, Chandler (1998) argumenta que, enquanto os tomadores de decisão da G.M. se diferenciavam a partir da fabricação e venda de várias linhas de automóveis, a Ford estava concentrada na produção de massa e na distribuição de modelos singulares.
Ao considerar as falhas de Ford I, quanto a sua forma de administração, Peter Drucker (apud Clutter, 1993: 41) denomina como "uma experiência controlada de mau gerenciamento". E segue afirmando: Ford I errou ao acreditar que uma empresa não precisasse de gerentes e de gerência, apenas do "dono-empresário" com seus "ajudantes". Seu apego intransigente às suas convicções fazia com que expulsasse qualquer um de seus "ajudantes", caso se opusessem às suas idéias.
Max Weber
Max Weber (1864 – 1920), precursor do Modelo Burocrático, acreditava que um sistema só funcionaria bem se houvesse pessoas competentes e especializadas desenvolvendo os trabalhos. Ele procurava separar a empresa e os indivíduos e, ao mesmo tempo, exigia a aceitação dos objetivos organizacionais (Kwasnicka, 1990).
A crítica de Gaj (1995), ao Modelo Burocrático se centra em perceber que a característica hierárquica não permite a participação dos funcionários de posição inferior na estrutura. Na observação de Gaj, o Método Burocrático faz com que as pessoas não se sintam encorajadas a assumir responsabilidades ou a tomar decisões porque assumindo essa posição, elas poderiam se tornar alvo de críticas.
Se o excesso de formalidade, característica do Modelo Burocrático, prejudica as organizações, por que não aderir a um gerenciamento baseado somente na intuição e criatividade? Segundo George Steiner (apud Mintzberg, 1994: 109) se todas as empresas dispusessem de líderes altamente competentes, "gênios intuitivos", certamente não haveria necessidade de um planejamento formal. Porém, sabe-se que a realidade é outra, nem todas as empresas dispõem desse indivíduo, e mesmo que dispusessem, nada garantiria a total e contínua eficiência de suas decisões intuitivas.
A administração burocrática, discute Merton (1978), é o exercício da dominação baseado no saber. Essa é a característica que a torna racional. De um lado, o conhecimento técnico, de outro, o conhecimento proveniente da prática. O "segredo profissional", comenta Merton, é típico das organizações burocráticas. A burocracia impede as relações pessoais e as considerações emocionais. Ela é o tipo de administração que evita, na maioria das vezes, a discussão pública de seus procedimentos, mesmo que seus fins sejam criticados.
Merton (1978) fala de alguns aspectos negativos da burocracia a partir dos conceitos de "incapacidade treinada" de Veblen, de "Psicose ocupacional" de Dewey, e de "deformação profissional" de Warnotte. A "incapacidade treinada" corresponde a falta de flexibilidade frente a um ambiente em mutação. Isso ocorre devido a uma preparação inadequada do indivíduo. A "psicose ocupacional" se baseia na rotina diária, na qual os indivíduos vão adquirindo preferências e antipatias. A "deformação profissional" pode ser considerada como uma união dos conceitos anteriores, nela o funcionário é formado em constante pressão a fim de torná-lo metódico, prudente e disciplinado.
2.1.5. As transformações ocorridas entre as décadas de 50 e 90 sobre várias óticas
Ansoff, Barlett e Ghoshal
O período que antecede 1950 foi fortemente caracterizado pela produção em massa, uma vez que ela possibilitou/possibilita a diminuição do custo unitário dos produtos. A concepção de marketing, nessa época, de acordo com Ansoff (1990: 32) era muito simples: "a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preço mais baixo, seria a vencedora". Barlett e Ghoshal (1994) comentam que, nessa época, o estabelecimento de estratégias empresarias era uma tarefa direta porque as companhias eram menores e menos diversificadas. Já a década de 50, considera Ansoff (1990), foi marcada por um período de resistências às mudanças.. A partir do momento que as empresas cresceram, tornaram-se grandes e complexas, surgiu a necessidade de sistemas mais elaborados e de pessoal especializado.
Chandler
O crescimento contínuo das indústrias modernas, nos anos seguintes a Segunda Guerra Mundial, surgiu como resultado da expansão constante da nova geografia e mercados, baseado na existência de capacidades funcionais das organizações. Antes da Segunda Guerra Mundial as corporações raramente administravam mais de 10 divisões, somente as maiores administraram 25. Em 1969, período em que muitas companhias operaram com mais de 40 divisões, porém, ocorreu o contrário. A sobrecarga não estava relacionada diretamente a falta de informação, mas a falta de qualidade e de habilidade dos administradores seniors para avaliar a situação (Chandler, 1998).
James Barrie
Nos anos 60, os administradores continuaram enfrentando as mesmas dificuldades já encontradas nos anos 50 (de ambientes operacionais complexos). Quanto a relação existente entre a complexidade ambiental e o planejamento estratégico James Barrie (1984: 57) afirma que: "nos anos 60, quando o Planejamento estratégico estava no topo, o objetivo das empresas era o de crescer exponencialmente". Porém, diante de um cenário de complexidade, a necessidade de especialistas tornou-se crucial. Os administradores tinham de conhecer os processos, aplicar novos conhecimentos, relacionar transferência de tecnologias e mudanças dinâmicas dos segmentos de mercados.
Tendo em vista a necessidade de ter uma pessoa apta para filtrar esses ambientes complexos e para produzir planos coerentes, Barrie (1984) comenta que, surgem na década de 70, os especialistas em estratégias, carregando consigo um conjunto de projetos com sofisticados conceitos, para a formulação das estratégias de negócios. Os conceitos admitidos eram baseados em fórmulas e técnicas pré- estabecidas. Dentre as técnicas mais comuns estão: a análise de negócios de portfólio, dos quais destaca-se a Matriz da Taxa de Crescimento da Indústria em relação a Parte de Mercado (matriz BCG) e a Curva de Experiência (ver item 3.1.2.2. – Planejamento Estratégico Racional).
Contudo, na concepção de James Barrie, o início dos anos 80, é marcado por insatisfações organizacionais referentes ao funcionamento das estratégias de negócios utilizadas nos anos 70, que por sua vez, não estavam alcançando o mesmo grau de sucesso, nos dias atuais. Os administradores começaram a questionar seriamente o valor de muitos conceitos de estratégias que tinham sido grandemente considerados como panacéias ou, como afirma Mintzberg (1994: 107), "a melhor maneira" para se obter sucesso ao longo dos anos 70. Surge então, neste período, a chamada situação de crise, provocada pelos fracassos das estratégias, resultando na falta de confiabilidade dos administradores.
Contador
Por volta da década de 50, de acordo com Contador (1995), o setor financeiro da empresa era a área de maior importância. Todos os esforços organizacionais eram empreendidos neste setor, no intuito de elaborar orçamentos e fazer com que estes cumpridos pelos demais departamentos. Porém, nos anos 60 a área de marketing abria seu espaço. Era a fase do planejamento a longo prazo, com análises e projeções de mercado para prever o futuro. Contudo, na década de 70, fase em que o planejamento estratégico era voltado para o ambiente externo, Contador (1995: 53) afirma que: "a área de marketing firmou-se como a mais importante da empresa sob o prisma do Planejamento Estratégico". Na década de 80, a administração estratégica se afirma com o intuito de conseguir resolver os problemas de implantação. O comando cedeu lugar à coordenação exercida pela área de marketing, ou por assessorias especializadas, dependendo do nível de planejamento.
Quanto aos anos 90, Contador (1995: 45) prevê que é/será a fase da manufatura, a qual "dará maior agilidade e competitividade para a empresa mudar rapidamente", uma vez que, hoje, este é o setor da organização que produz qualidade, baixo custo, menor prazo de entrega, flexibilidade para a troca de produto, viabiliza a diversificação de produtos e o lançamento de novos.
Fleury e Arkader
Para Fleury e Arkader (1995), as grandes mudanças no gerenciamento ocorridas no Brasil, principalmente na primeira metade dos anos 90, foram frutos das turbulências ocorridas no setor econômico do país. O modelo econômico, fortemente protecionista, com baixa concorrência interna e com importante participação do Estado nas atividades econômicas, vigorou por mais de 30 anos, mas a partir de 1990, ocorreu um rápido processo de mudança em direção a uma maior abertura para o exterior e uma menor interferência e participação do Estado nas atividades produtivas, mudando, assim, o quadro anterior. Neste contexto, as empresas ameaçadas pelo aumento da concorrência e influenciadas por um ambiente desfavorável, com altos índices de inflação e demandas instáveis, se viram diante de uma situação nada favorável e que necessitaria de mudanças bruscas para permanecerem no mercado de trabalho.
2.1.6. Considerações sobre o histórico do planejamento estratégico
Analisando os fatos históricos, pode-se presumir que, durante um longo período, principalmente antes da Revolução Industrial, as empresas pouco se empenhavam em alcançar estratégias competitivas. Isso porque, segundo Fleury e Fleury (1995), não havia necessidade de investir em tecnologias que propiciassem melhores produtos, uma vez que, a demanda era maior que a oferta e isso, por si só, já dispensava maiores esforços por parte da organização.
Ainda sobre a Revolução Industrial, cabe expor a afirmação de Hirshman (1977) de que, antes dela, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Após a Revolução, a situação mudou: desafios administrativos, impensáveis anteriormente, comentam Clutter e Crainer (1993), começaram a emergir, devido a necessidade de lidar com a complexidade dos negócios. Essa complexidade referente às grandes invenções, ao aumento da indústria, ao transporte dentre outros, criou a necessidade de domínio da técnica de controle e tornou a visão tecnológica um elemento indispensável aos empresários.
A partir de 1950 as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas e, a cada década, novos conceitos foram surgindo e tomando o espaço de outros, como por exemplo: Planejamento Estratégico, Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.
Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificação de ações e estratégias para organizações com a finalidade de mantê-las saudáveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificação é fundamental levar-se em conta, além do ambiente interno, o ambiente externo.
Dentro do processo administrativo estas questões são pertinentes à fase de planejamento, onde se decidem a programação das tarefas e mudanças em função das ações e estratégias escolhidas para a organização.
Assim, no próximo capítulo, dar-se-á ênfase no processo de planejamento pelas razões expostas e pelo fato de, no estudo de caso, estas questões serem de grande importância.
conclusao de fayol,taylor e weber
2. HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1. PLANEJAMENTO: DOS PRIMÓRDIOS ATÉ HOJE
A vida em grupo é uma necessidade imprescindível à sobrevivência do homem, embora a trajetória humana mostre um cotidiano repleto de desavenças, algumas bastante destruidoras, como a Primeira Guerra Mundial. Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos: são exemplos: as tribos, a igreja e a família. Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos. Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1993) salienta que um indivíduo não é completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a atuar dentro de um grupo. Entretanto, para que esse grupo viva em harmonia é necessário que haja organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Neste momento surge, dentro da necessidade de se organizar, o planejamento como forma de suprir tais necessidades.
2.1.1. A Necessidade de planejar
A necessidade de planejar surge, como forma de organizar as relações existentes na sociedade, visto que o convívio social, por sua vez, é parte integrante e imprescindível no cotidiano do homem, e este está em constante busca de novas invenções e mudanças. Em meio a isso há um emaranhado de novidades e descobertas, constantes no nosso dia-a-dia. A atenção e preocupação das pessoas centra-se no mistério do amanhã. As empresas buscam profissionais do futuro, verdadeiros magos do saber, pessoas que além de possuir uma grande bagagem de conhecimento a respeito de uma infinidade de assuntos, ainda tenham grande capacidade de tomar decisões rápidas frente aos imprevistos que podem ocorrer.
As empresas procuram um profissional criativo que consiga, a partir de um grande volume de informações, ter a habilidade de combiná-las e ordená-las de maneira inovadora e aperfeiçoada. Consideram criativo aquele que, de posse de uma pequena quantidade de recursos, consiga fazer verdadeiras obras-primas.
O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. Com relação a insegurança, podemos citar o próprio meio ambiente, no qual buscamos recursos naturais para o manuseio das empresas. Dentro dessa ótica, Bellia (1996) assegura que a humanidade só começou a se preocupar com o esgotamento dos recursos naturais após a revolução industrial, pois este advento aumentou a capacidade do homem em se utilizar da natureza, resultando em alterações positivas e negativas.
Embora o enigma e, muitas vezes, a previsibilidade do futuro sejam uma constante na vida das pessoas, elas não podem deixar de repensar o passado, com o objetivo de entender determinados aspectos cruciais para o presente e futuro. O conhecimento prévio do histórico da organização faz com que se tornem claras certas atitudes e comportamentos frente a situações, até mesmo, corriqueiras. Para Hirshman (1977) sem o conhecimento da história, indivíduos têm apenas suas experiências limitadas como base para seus pensamentos e ações. Acrescenta ainda: "hoje não é como ontem, nem amanhã será como hoje: mas hoje é um sinergismo de todos os ontens, e amanhã será igual" (Hirshman, 1977:5).
Portanto, a necessidade de planejar surge como forma de identificar, correlacionar, analisar e avaliar todas as variáveis envolvidas nos processos decisórios, a fim de possibilitar um desenvolvimento contínuo dos empreendimentos humanos, de maneira rápida e acessível a todos, com mínimo esforço.
2.1.2. Alguns indícios da existência de planejamento na antigüidade
Nos últimos tempos muito se tem discutido sobre planejamento. Muitos autores consagrados dedicaram e dedicam parte, senão toda uma vida, na busca de embasamentos teóricos que justifiquem a prática do planejamento nas organizações. Várias são as fontes e vários são os argumentos a favor ou contra, alguns defendendo uma linha de conduta mais racional, enquanto outros, se mostrando totalmente contrários a essa visão.
Contudo, apesar do estudo científico sobre planejamento ser recente, e de nunca terem sido encontradas obras que comprovem seu desenvolvimento na antigüidade, há fortes indícios de que o planejamento já existisse nesta época. As grandes realizações arquitetônicas dos antigos impérios (3200 a 2300 a.C), por exemplo, foram marcos daquela época e comprovam a hipótese de que, naquele tempo, existia algum tipo de plano que orientava as ações humanas.
Dentre as grandes realizações da Antigüidade pode-se destacar: as pirâmides de Gizé (Quéops, Quéfren e Miquerinos) construídas pelos faraós da quarta dinastia; e o reinado de Alexandre Magno (336 a 323 a.C.), rei da Macedônia que, em seu pequeno ciclo de vida (33 anos), conquistou a Grécia, a Ásia menor, a Fenícia, a Palestina, o Egito, a Ásia Central (Souza, 1976).
Na Idade Média (476–1453) o domínio da técnica, de acordo com Kwasnicka (1990), mostrou-se bem mais rico e eficiente do que na Antigüidade, mas ainda não havia o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. Essa abordagem só se confirma na Idade Moderna, período que, na opinião de Kwasnicka (1990), é marcado pelo misticismo e a tradição. A partir do advento do renascimento, essas características dão lugar a objetividade e a racionalidade. No Renascimento, segundo Arruda (1983), o racionalismo era tão forte que tudo o que não fosse explicado pelo homem e pela ciência era negado.
2.1.3. As mudanças advindas com os tempos modernos
Na Idade Contemporânea, datada aqui do século XVI até nossos dias, alguns acontecimentos se constituem em verdadeiros marcos, dois deles: o lançamento da bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em 1945 e, a chegada do homem à lua, em 1969, são considerados por Souza (1976) como iniciadores de novas eras. Um outro, a Revolução Industrial, segundo Kwasnicka (1990), tomou grande impulso em fins do século XVIII, na Inglaterra.
Já Hirshman (1977) salienta que, antes da Revolução Industrial, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais, tomadas por algumas autoridades centrais. Mas, apesar dessas circunstâncias, havia pouca ou nenhuma necessidade de se criar um pensamento administrativo.
As características básicas desta revolução, segundo Souza (1976), são o desenvolvimento do setor fabril, aplicação da energia à indústria, melhoramento dos meios de transporte e comunicação, aumento do domínio do capitalismo e grande desenvolvimento tecnológico.
2.1.4. Os pensadores, Fayol, Taylor, Ford e Weber
Muitos foram os pensadores, cada qual, tendo em vista sua época, seus recursos, seus anseios e suas necessidades, desenvolveram trabalhos e teorias a respeito de vários temas. Fayol, Taylor, Ford e Weber foram estudiosos que se destacaram por diversos motivos. Cabe ressaltar aqui, que, enquanto vários autores os consideram como sendo "os pioneiros" em seus estudos, outros afirmam que muito antes, já haviam os que tinham discutido e estudado tais assuntos: Drucker (1975), por exemplo, argumenta que muito antes de Taylor e Fayol, George Siemens (1839-1901), na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank", estudou a administração como função e como estrutura. O Deutsch Bank transformou-se em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.
A seguir, será especificado o enfoque do estudo desenvolvido pelos pensadores citados acima, suas contribuições e as críticas aos seus trabalhos.
Henri Fayol
Fayol (1841-1925) realizou seus trabalhos basicamente na mesma época de Taylor (Clutter e Crainer, 1993). Dentro do seu estudo estão os cinco elementos do processo administrativo: planejamento, organização, direção, coordenação e controle, utilizados até hoje. No transcorrer de seus estudos Fayol estabeleceu também os quatorze princípios básicos de gerência: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a eqüidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral.
Segundo Kwasnicka (1990), o que distingue o estudo de Fayol ao de Taylor é o interesse pelo gerenciamento de alto nível. Embora os dois aceitassem a divisão do trabalho, Fayol iniciou pelos níveis organizacionais de cúpula administrativa, enquanto Taylor pelo nível operacional.
Quanto as limitações na aplicabilidade das teorias de Fayol, Peter Drucker (apud Clutter e Crainer, 1993) é tácito em afirmar que elas são restritas, ou seja, funcionavam muito bem na companhia mineradora de carvão que ele dirigia. Na época, início do século, o setor da mineração era considerado grande e dentro deste tipo de empresa, exceto alguns engenheiros, o restante dos trabalhadores eram braçais. Além disso, outras características auxiliam no desenvolvimento das teorias, como por exemplo: trabalhar com um só produto, que não exigia muito tratamento; ter poucos mercados no qual o carvão dominava praticamente um monopólio; e manter o mesmo processo de trabalho, devido a falta de campo para a inovação.
Frederick Taylor
Taylor (1856-1917) estava preocupado com a produtividade das fábricas e para tanto desenvolveu um estudo no qual seu objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Para tanto, deteve-se no estudo dos tempos e movimentos dos trabalhadores em suas atividades, a especialização de tarefas e criou um novo sistema de pagamento de salários (Clutter e Craiser).
Conforme Clutter e Crainer (1993: 38), Taylor acreditava que as pessoas trabalhavam exclusivamente por dinheiro e que, no seu sistema de trabalho "constatava-se um elemento vigoroso de desumanização da força de trabalho". Por esse motivo as organizações trabalhistas condenaram os métodos de Taylor. Um sindicato norte-americano chegou a afirmar que: "Nenhum tirano ou feitor de escravos, no êxtase de seu mais delirante sonho, jamais visou a impor a objetos servos uma situação tão repugnante!"
Ao se referir ao taylorismo o professor Salm (1993) faz uma crítica ao movimento das relações humanas. Na opinião de Salm (1993), este tipo de movimento centra a pessoa em um grupo e faz com que ela se atenha aos valores do mesmo. As técnicas de treinamento, argumenta o professor, traduzem muito bem este tipo de conduta: as pessoas são induzidas a se integrarem e adequarem seus valores aos estabelecidos pelo grupo, impedindo as pessoas de pensarem e de criarem outras formas que não as estabelecidas pelo grupo.
Dentro dessa ótica, Edward Deming (apud Ken Starkey, 1997: 342), líder do movimento pela qualidade, afirma que: "nosso sistema de gestão predominante tem destruído nossas pessoas". Neste sentido, vê-se que o excesso de formalidade prende as pessoas num círculo vicioso, dentro do qual não há vazão para opiniões, aspirações e curiosidades. Muitas organizações ainda estão presas a modelos tayloristas, nos quais predomina o controle ao invés da aprendizagem. Assim, num ambiente excessivamente formal, os membros da organização não têm muito espaço para expor suas idéias.
Ford I
Henry Ford I (1863-1917) ficou famoso por volta de 1914 quando, em sua linha de montagem, elevou o salário mínimo dos operários e projetou um carro com o mais baixo preço entre seus concorrentes. No entanto, Clutter e Crainer (1993) afirmam que Ford I não fez tudo isso movido por sua generosidade, queria apenas que, a partir da renda maior de seus funcionários e da oferta de um carro com preço baixo, os operários pudessem adquirir os carros da Ford.
Só que esse sucesso não durou muito tempo. O que no início da década de 1920 era considerado a maior e mais lucrativa empresa industrial do mundo, no final da década, estava em terceiro lugar entre os fabricantes de automóveis dos Estados Unidos e, a cada dia, perdia mais dinheiro. Theodore Levitt (apud Clutter, 1993) argumenta que Ford I não tinha talento para a produção e sim para a comercialização. Somente em 1944, quando Henry Ford II assumiu o controle, a companhia conseguiu melhorar seus lucros.
Quanto ao insucesso de Ford I, Chandler (1998) argumenta que, enquanto os tomadores de decisão da G.M. se diferenciavam a partir da fabricação e venda de várias linhas de automóveis, a Ford estava concentrada na produção de massa e na distribuição de modelos singulares.
Ao considerar as falhas de Ford I, quanto a sua forma de administração, Peter Drucker (apud Clutter, 1993: 41) denomina como "uma experiência controlada de mau gerenciamento". E segue afirmando: Ford I errou ao acreditar que uma empresa não precisasse de gerentes e de gerência, apenas do "dono-empresário" com seus "ajudantes". Seu apego intransigente às suas convicções fazia com que expulsasse qualquer um de seus "ajudantes", caso se opusessem às suas idéias.
Max Weber
Max Weber (1864 – 1920), precursor do Modelo Burocrático, acreditava que um sistema só funcionaria bem se houvesse pessoas competentes e especializadas desenvolvendo os trabalhos. Ele procurava separar a empresa e os indivíduos e, ao mesmo tempo, exigia a aceitação dos objetivos organizacionais (Kwasnicka, 1990).
A crítica de Gaj (1995), ao Modelo Burocrático se centra em perceber que a característica hierárquica não permite a participação dos funcionários de posição inferior na estrutura. Na observação de Gaj, o Método Burocrático faz com que as pessoas não se sintam encorajadas a assumir responsabilidades ou a tomar decisões porque assumindo essa posição, elas poderiam se tornar alvo de críticas.
Se o excesso de formalidade, característica do Modelo Burocrático, prejudica as organizações, por que não aderir a um gerenciamento baseado somente na intuição e criatividade? Segundo George Steiner (apud Mintzberg, 1994: 109) se todas as empresas dispusessem de líderes altamente competentes, "gênios intuitivos", certamente não haveria necessidade de um planejamento formal. Porém, sabe-se que a realidade é outra, nem todas as empresas dispõem desse indivíduo, e mesmo que dispusessem, nada garantiria a total e contínua eficiência de suas decisões intuitivas.
A administração burocrática, discute Merton (1978), é o exercício da dominação baseado no saber. Essa é a característica que a torna racional. De um lado, o conhecimento técnico, de outro, o conhecimento proveniente da prática. O "segredo profissional", comenta Merton, é típico das organizações burocráticas. A burocracia impede as relações pessoais e as considerações emocionais. Ela é o tipo de administração que evita, na maioria das vezes, a discussão pública de seus procedimentos, mesmo que seus fins sejam criticados.
Merton (1978) fala de alguns aspectos negativos da burocracia a partir dos conceitos de "incapacidade treinada" de Veblen, de "Psicose ocupacional" de Dewey, e de "deformação profissional" de Warnotte. A "incapacidade treinada" corresponde a falta de flexibilidade frente a um ambiente em mutação. Isso ocorre devido a uma preparação inadequada do indivíduo. A "psicose ocupacional" se baseia na rotina diária, na qual os indivíduos vão adquirindo preferências e antipatias. A "deformação profissional" pode ser considerada como uma união dos conceitos anteriores, nela o funcionário é formado em constante pressão a fim de torná-lo metódico, prudente e disciplinado.
2.1.5. As transformações ocorridas entre as décadas de 50 e 90 sobre várias óticas
Ansoff, Barlett e Ghoshal
O período que antecede 1950 foi fortemente caracterizado pela produção em massa, uma vez que ela possibilitou/possibilita a diminuição do custo unitário dos produtos. A concepção de marketing, nessa época, de acordo com Ansoff (1990: 32) era muito simples: "a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preço mais baixo, seria a vencedora". Barlett e Ghoshal (1994) comentam que, nessa época, o estabelecimento de estratégias empresarias era uma tarefa direta porque as companhias eram menores e menos diversificadas. Já a década de 50, considera Ansoff (1990), foi marcada por um período de resistências às mudanças.. A partir do momento que as empresas cresceram, tornaram-se grandes e complexas, surgiu a necessidade de sistemas mais elaborados e de pessoal especializado.
Chandler
O crescimento contínuo das indústrias modernas, nos anos seguintes a Segunda Guerra Mundial, surgiu como resultado da expansão constante da nova geografia e mercados, baseado na existência de capacidades funcionais das organizações. Antes da Segunda Guerra Mundial as corporações raramente administravam mais de 10 divisões, somente as maiores administraram 25. Em 1969, período em que muitas companhias operaram com mais de 40 divisões, porém, ocorreu o contrário. A sobrecarga não estava relacionada diretamente a falta de informação, mas a falta de qualidade e de habilidade dos administradores seniors para avaliar a situação (Chandler, 1998).
James Barrie
Nos anos 60, os administradores continuaram enfrentando as mesmas dificuldades já encontradas nos anos 50 (de ambientes operacionais complexos). Quanto a relação existente entre a complexidade ambiental e o planejamento estratégico James Barrie (1984: 57) afirma que: "nos anos 60, quando o Planejamento estratégico estava no topo, o objetivo das empresas era o de crescer exponencialmente". Porém, diante de um cenário de complexidade, a necessidade de especialistas tornou-se crucial. Os administradores tinham de conhecer os processos, aplicar novos conhecimentos, relacionar transferência de tecnologias e mudanças dinâmicas dos segmentos de mercados.
Tendo em vista a necessidade de ter uma pessoa apta para filtrar esses ambientes complexos e para produzir planos coerentes, Barrie (1984) comenta que, surgem na década de 70, os especialistas em estratégias, carregando consigo um conjunto de projetos com sofisticados conceitos, para a formulação das estratégias de negócios. Os conceitos admitidos eram baseados em fórmulas e técnicas pré- estabecidas. Dentre as técnicas mais comuns estão: a análise de negócios de portfólio, dos quais destaca-se a Matriz da Taxa de Crescimento da Indústria em relação a Parte de Mercado (matriz BCG) e a Curva de Experiência (ver item 3.1.2.2. – Planejamento Estratégico Racional).
Contudo, na concepção de James Barrie, o início dos anos 80, é marcado por insatisfações organizacionais referentes ao funcionamento das estratégias de negócios utilizadas nos anos 70, que por sua vez, não estavam alcançando o mesmo grau de sucesso, nos dias atuais. Os administradores começaram a questionar seriamente o valor de muitos conceitos de estratégias que tinham sido grandemente considerados como panacéias ou, como afirma Mintzberg (1994: 107), "a melhor maneira" para se obter sucesso ao longo dos anos 70. Surge então, neste período, a chamada situação de crise, provocada pelos fracassos das estratégias, resultando na falta de confiabilidade dos administradores.
Contador
Por volta da década de 50, de acordo com Contador (1995), o setor financeiro da empresa era a área de maior importância. Todos os esforços organizacionais eram empreendidos neste setor, no intuito de elaborar orçamentos e fazer com que estes cumpridos pelos demais departamentos. Porém, nos anos 60 a área de marketing abria seu espaço. Era a fase do planejamento a longo prazo, com análises e projeções de mercado para prever o futuro. Contudo, na década de 70, fase em que o planejamento estratégico era voltado para o ambiente externo, Contador (1995: 53) afirma que: "a área de marketing firmou-se como a mais importante da empresa sob o prisma do Planejamento Estratégico". Na década de 80, a administração estratégica se afirma com o intuito de conseguir resolver os problemas de implantação. O comando cedeu lugar à coordenação exercida pela área de marketing, ou por assessorias especializadas, dependendo do nível de planejamento.
Quanto aos anos 90, Contador (1995: 45) prevê que é/será a fase da manufatura, a qual "dará maior agilidade e competitividade para a empresa mudar rapidamente", uma vez que, hoje, este é o setor da organização que produz qualidade, baixo custo, menor prazo de entrega, flexibilidade para a troca de produto, viabiliza a diversificação de produtos e o lançamento de novos.
Fleury e Arkader
Para Fleury e Arkader (1995), as grandes mudanças no gerenciamento ocorridas no Brasil, principalmente na primeira metade dos anos 90, foram frutos das turbulências ocorridas no setor econômico do país. O modelo econômico, fortemente protecionista, com baixa concorrência interna e com importante participação do Estado nas atividades econômicas, vigorou por mais de 30 anos, mas a partir de 1990, ocorreu um rápido processo de mudança em direção a uma maior abertura para o exterior e uma menor interferência e participação do Estado nas atividades produtivas, mudando, assim, o quadro anterior. Neste contexto, as empresas ameaçadas pelo aumento da concorrência e influenciadas por um ambiente desfavorável, com altos índices de inflação e demandas instáveis, se viram diante de uma situação nada favorável e que necessitaria de mudanças bruscas para permanecerem no mercado de trabalho.
2.1.6. Considerações sobre o histórico do planejamento estratégico
Analisando os fatos históricos, pode-se presumir que, durante um longo período, principalmente antes da Revolução Industrial, as empresas pouco se empenhavam em alcançar estratégias competitivas. Isso porque, segundo Fleury e Fleury (1995), não havia necessidade de investir em tecnologias que propiciassem melhores produtos, uma vez que, a demanda era maior que a oferta e isso, por si só, já dispensava maiores esforços por parte da organização.
Ainda sobre a Revolução Industrial, cabe expor a afirmação de Hirshman (1977) de que, antes dela, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Após a Revolução, a situação mudou: desafios administrativos, impensáveis anteriormente, comentam Clutter e Crainer (1993), começaram a emergir, devido a necessidade de lidar com a complexidade dos negócios. Essa complexidade referente às grandes invenções, ao aumento da indústria, ao transporte dentre outros, criou a necessidade de domínio da técnica de controle e tornou a visão tecnológica um elemento indispensável aos empresários.
A partir de 1950 as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas e, a cada década, novos conceitos foram surgindo e tomando o espaço de outros, como por exemplo: Planejamento Estratégico, Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.
Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificação de ações e estratégias para organizações com a finalidade de mantê-las saudáveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificação é fundamental levar-se em conta, além do ambiente interno, o ambiente externo.
Dentro do processo administrativo estas questões são pertinentes à fase de planejamento, onde se decidem a programação das tarefas e mudanças em função das ações e estratégias escolhidas para a organização.
Assim, no próximo capítulo, dar-se-á ênfase no processo de planejamento pelas razões expostas e pelo fato de, no estudo de caso, estas questões serem de grande importância.
2.1. PLANEJAMENTO: DOS PRIMÓRDIOS ATÉ HOJE
A vida em grupo é uma necessidade imprescindível à sobrevivência do homem, embora a trajetória humana mostre um cotidiano repleto de desavenças, algumas bastante destruidoras, como a Primeira Guerra Mundial. Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos: são exemplos: as tribos, a igreja e a família. Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos. Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1993) salienta que um indivíduo não é completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a atuar dentro de um grupo. Entretanto, para que esse grupo viva em harmonia é necessário que haja organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Neste momento surge, dentro da necessidade de se organizar, o planejamento como forma de suprir tais necessidades.
2.1.1. A Necessidade de planejar
A necessidade de planejar surge, como forma de organizar as relações existentes na sociedade, visto que o convívio social, por sua vez, é parte integrante e imprescindível no cotidiano do homem, e este está em constante busca de novas invenções e mudanças. Em meio a isso há um emaranhado de novidades e descobertas, constantes no nosso dia-a-dia. A atenção e preocupação das pessoas centra-se no mistério do amanhã. As empresas buscam profissionais do futuro, verdadeiros magos do saber, pessoas que além de possuir uma grande bagagem de conhecimento a respeito de uma infinidade de assuntos, ainda tenham grande capacidade de tomar decisões rápidas frente aos imprevistos que podem ocorrer.
As empresas procuram um profissional criativo que consiga, a partir de um grande volume de informações, ter a habilidade de combiná-las e ordená-las de maneira inovadora e aperfeiçoada. Consideram criativo aquele que, de posse de uma pequena quantidade de recursos, consiga fazer verdadeiras obras-primas.
O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. Com relação a insegurança, podemos citar o próprio meio ambiente, no qual buscamos recursos naturais para o manuseio das empresas. Dentro dessa ótica, Bellia (1996) assegura que a humanidade só começou a se preocupar com o esgotamento dos recursos naturais após a revolução industrial, pois este advento aumentou a capacidade do homem em se utilizar da natureza, resultando em alterações positivas e negativas.
Embora o enigma e, muitas vezes, a previsibilidade do futuro sejam uma constante na vida das pessoas, elas não podem deixar de repensar o passado, com o objetivo de entender determinados aspectos cruciais para o presente e futuro. O conhecimento prévio do histórico da organização faz com que se tornem claras certas atitudes e comportamentos frente a situações, até mesmo, corriqueiras. Para Hirshman (1977) sem o conhecimento da história, indivíduos têm apenas suas experiências limitadas como base para seus pensamentos e ações. Acrescenta ainda: "hoje não é como ontem, nem amanhã será como hoje: mas hoje é um sinergismo de todos os ontens, e amanhã será igual" (Hirshman, 1977:5).
Portanto, a necessidade de planejar surge como forma de identificar, correlacionar, analisar e avaliar todas as variáveis envolvidas nos processos decisórios, a fim de possibilitar um desenvolvimento contínuo dos empreendimentos humanos, de maneira rápida e acessível a todos, com mínimo esforço.
2.1.2. Alguns indícios da existência de planejamento na antigüidade
Nos últimos tempos muito se tem discutido sobre planejamento. Muitos autores consagrados dedicaram e dedicam parte, senão toda uma vida, na busca de embasamentos teóricos que justifiquem a prática do planejamento nas organizações. Várias são as fontes e vários são os argumentos a favor ou contra, alguns defendendo uma linha de conduta mais racional, enquanto outros, se mostrando totalmente contrários a essa visão.
Contudo, apesar do estudo científico sobre planejamento ser recente, e de nunca terem sido encontradas obras que comprovem seu desenvolvimento na antigüidade, há fortes indícios de que o planejamento já existisse nesta época. As grandes realizações arquitetônicas dos antigos impérios (3200 a 2300 a.C), por exemplo, foram marcos daquela época e comprovam a hipótese de que, naquele tempo, existia algum tipo de plano que orientava as ações humanas.
Dentre as grandes realizações da Antigüidade pode-se destacar: as pirâmides de Gizé (Quéops, Quéfren e Miquerinos) construídas pelos faraós da quarta dinastia; e o reinado de Alexandre Magno (336 a 323 a.C.), rei da Macedônia que, em seu pequeno ciclo de vida (33 anos), conquistou a Grécia, a Ásia menor, a Fenícia, a Palestina, o Egito, a Ásia Central (Souza, 1976).
Na Idade Média (476–1453) o domínio da técnica, de acordo com Kwasnicka (1990), mostrou-se bem mais rico e eficiente do que na Antigüidade, mas ainda não havia o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. Essa abordagem só se confirma na Idade Moderna, período que, na opinião de Kwasnicka (1990), é marcado pelo misticismo e a tradição. A partir do advento do renascimento, essas características dão lugar a objetividade e a racionalidade. No Renascimento, segundo Arruda (1983), o racionalismo era tão forte que tudo o que não fosse explicado pelo homem e pela ciência era negado.
2.1.3. As mudanças advindas com os tempos modernos
Na Idade Contemporânea, datada aqui do século XVI até nossos dias, alguns acontecimentos se constituem em verdadeiros marcos, dois deles: o lançamento da bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em 1945 e, a chegada do homem à lua, em 1969, são considerados por Souza (1976) como iniciadores de novas eras. Um outro, a Revolução Industrial, segundo Kwasnicka (1990), tomou grande impulso em fins do século XVIII, na Inglaterra.
Já Hirshman (1977) salienta que, antes da Revolução Industrial, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais, tomadas por algumas autoridades centrais. Mas, apesar dessas circunstâncias, havia pouca ou nenhuma necessidade de se criar um pensamento administrativo.
As características básicas desta revolução, segundo Souza (1976), são o desenvolvimento do setor fabril, aplicação da energia à indústria, melhoramento dos meios de transporte e comunicação, aumento do domínio do capitalismo e grande desenvolvimento tecnológico.
2.1.4. Os pensadores, Fayol, Taylor, Ford e Weber
Muitos foram os pensadores, cada qual, tendo em vista sua época, seus recursos, seus anseios e suas necessidades, desenvolveram trabalhos e teorias a respeito de vários temas. Fayol, Taylor, Ford e Weber foram estudiosos que se destacaram por diversos motivos. Cabe ressaltar aqui, que, enquanto vários autores os consideram como sendo "os pioneiros" em seus estudos, outros afirmam que muito antes, já haviam os que tinham discutido e estudado tais assuntos: Drucker (1975), por exemplo, argumenta que muito antes de Taylor e Fayol, George Siemens (1839-1901), na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank", estudou a administração como função e como estrutura. O Deutsch Bank transformou-se em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.
A seguir, será especificado o enfoque do estudo desenvolvido pelos pensadores citados acima, suas contribuições e as críticas aos seus trabalhos.
Henri Fayol
Fayol (1841-1925) realizou seus trabalhos basicamente na mesma época de Taylor (Clutter e Crainer, 1993). Dentro do seu estudo estão os cinco elementos do processo administrativo: planejamento, organização, direção, coordenação e controle, utilizados até hoje. No transcorrer de seus estudos Fayol estabeleceu também os quatorze princípios básicos de gerência: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a eqüidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral.
Segundo Kwasnicka (1990), o que distingue o estudo de Fayol ao de Taylor é o interesse pelo gerenciamento de alto nível. Embora os dois aceitassem a divisão do trabalho, Fayol iniciou pelos níveis organizacionais de cúpula administrativa, enquanto Taylor pelo nível operacional.
Quanto as limitações na aplicabilidade das teorias de Fayol, Peter Drucker (apud Clutter e Crainer, 1993) é tácito em afirmar que elas são restritas, ou seja, funcionavam muito bem na companhia mineradora de carvão que ele dirigia. Na época, início do século, o setor da mineração era considerado grande e dentro deste tipo de empresa, exceto alguns engenheiros, o restante dos trabalhadores eram braçais. Além disso, outras características auxiliam no desenvolvimento das teorias, como por exemplo: trabalhar com um só produto, que não exigia muito tratamento; ter poucos mercados no qual o carvão dominava praticamente um monopólio; e manter o mesmo processo de trabalho, devido a falta de campo para a inovação.
Frederick Taylor
Taylor (1856-1917) estava preocupado com a produtividade das fábricas e para tanto desenvolveu um estudo no qual seu objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Para tanto, deteve-se no estudo dos tempos e movimentos dos trabalhadores em suas atividades, a especialização de tarefas e criou um novo sistema de pagamento de salários (Clutter e Craiser).
Conforme Clutter e Crainer (1993: 38), Taylor acreditava que as pessoas trabalhavam exclusivamente por dinheiro e que, no seu sistema de trabalho "constatava-se um elemento vigoroso de desumanização da força de trabalho". Por esse motivo as organizações trabalhistas condenaram os métodos de Taylor. Um sindicato norte-americano chegou a afirmar que: "Nenhum tirano ou feitor de escravos, no êxtase de seu mais delirante sonho, jamais visou a impor a objetos servos uma situação tão repugnante!"
Ao se referir ao taylorismo o professor Salm (1993) faz uma crítica ao movimento das relações humanas. Na opinião de Salm (1993), este tipo de movimento centra a pessoa em um grupo e faz com que ela se atenha aos valores do mesmo. As técnicas de treinamento, argumenta o professor, traduzem muito bem este tipo de conduta: as pessoas são induzidas a se integrarem e adequarem seus valores aos estabelecidos pelo grupo, impedindo as pessoas de pensarem e de criarem outras formas que não as estabelecidas pelo grupo.
Dentro dessa ótica, Edward Deming (apud Ken Starkey, 1997: 342), líder do movimento pela qualidade, afirma que: "nosso sistema de gestão predominante tem destruído nossas pessoas". Neste sentido, vê-se que o excesso de formalidade prende as pessoas num círculo vicioso, dentro do qual não há vazão para opiniões, aspirações e curiosidades. Muitas organizações ainda estão presas a modelos tayloristas, nos quais predomina o controle ao invés da aprendizagem. Assim, num ambiente excessivamente formal, os membros da organização não têm muito espaço para expor suas idéias.
Ford I
Henry Ford I (1863-1917) ficou famoso por volta de 1914 quando, em sua linha de montagem, elevou o salário mínimo dos operários e projetou um carro com o mais baixo preço entre seus concorrentes. No entanto, Clutter e Crainer (1993) afirmam que Ford I não fez tudo isso movido por sua generosidade, queria apenas que, a partir da renda maior de seus funcionários e da oferta de um carro com preço baixo, os operários pudessem adquirir os carros da Ford.
Só que esse sucesso não durou muito tempo. O que no início da década de 1920 era considerado a maior e mais lucrativa empresa industrial do mundo, no final da década, estava em terceiro lugar entre os fabricantes de automóveis dos Estados Unidos e, a cada dia, perdia mais dinheiro. Theodore Levitt (apud Clutter, 1993) argumenta que Ford I não tinha talento para a produção e sim para a comercialização. Somente em 1944, quando Henry Ford II assumiu o controle, a companhia conseguiu melhorar seus lucros.
Quanto ao insucesso de Ford I, Chandler (1998) argumenta que, enquanto os tomadores de decisão da G.M. se diferenciavam a partir da fabricação e venda de várias linhas de automóveis, a Ford estava concentrada na produção de massa e na distribuição de modelos singulares.
Ao considerar as falhas de Ford I, quanto a sua forma de administração, Peter Drucker (apud Clutter, 1993: 41) denomina como "uma experiência controlada de mau gerenciamento". E segue afirmando: Ford I errou ao acreditar que uma empresa não precisasse de gerentes e de gerência, apenas do "dono-empresário" com seus "ajudantes". Seu apego intransigente às suas convicções fazia com que expulsasse qualquer um de seus "ajudantes", caso se opusessem às suas idéias.
Max Weber
Max Weber (1864 – 1920), precursor do Modelo Burocrático, acreditava que um sistema só funcionaria bem se houvesse pessoas competentes e especializadas desenvolvendo os trabalhos. Ele procurava separar a empresa e os indivíduos e, ao mesmo tempo, exigia a aceitação dos objetivos organizacionais (Kwasnicka, 1990).
A crítica de Gaj (1995), ao Modelo Burocrático se centra em perceber que a característica hierárquica não permite a participação dos funcionários de posição inferior na estrutura. Na observação de Gaj, o Método Burocrático faz com que as pessoas não se sintam encorajadas a assumir responsabilidades ou a tomar decisões porque assumindo essa posição, elas poderiam se tornar alvo de críticas.
Se o excesso de formalidade, característica do Modelo Burocrático, prejudica as organizações, por que não aderir a um gerenciamento baseado somente na intuição e criatividade? Segundo George Steiner (apud Mintzberg, 1994: 109) se todas as empresas dispusessem de líderes altamente competentes, "gênios intuitivos", certamente não haveria necessidade de um planejamento formal. Porém, sabe-se que a realidade é outra, nem todas as empresas dispõem desse indivíduo, e mesmo que dispusessem, nada garantiria a total e contínua eficiência de suas decisões intuitivas.
A administração burocrática, discute Merton (1978), é o exercício da dominação baseado no saber. Essa é a característica que a torna racional. De um lado, o conhecimento técnico, de outro, o conhecimento proveniente da prática. O "segredo profissional", comenta Merton, é típico das organizações burocráticas. A burocracia impede as relações pessoais e as considerações emocionais. Ela é o tipo de administração que evita, na maioria das vezes, a discussão pública de seus procedimentos, mesmo que seus fins sejam criticados.
Merton (1978) fala de alguns aspectos negativos da burocracia a partir dos conceitos de "incapacidade treinada" de Veblen, de "Psicose ocupacional" de Dewey, e de "deformação profissional" de Warnotte. A "incapacidade treinada" corresponde a falta de flexibilidade frente a um ambiente em mutação. Isso ocorre devido a uma preparação inadequada do indivíduo. A "psicose ocupacional" se baseia na rotina diária, na qual os indivíduos vão adquirindo preferências e antipatias. A "deformação profissional" pode ser considerada como uma união dos conceitos anteriores, nela o funcionário é formado em constante pressão a fim de torná-lo metódico, prudente e disciplinado.
2.1.5. As transformações ocorridas entre as décadas de 50 e 90 sobre várias óticas
Ansoff, Barlett e Ghoshal
O período que antecede 1950 foi fortemente caracterizado pela produção em massa, uma vez que ela possibilitou/possibilita a diminuição do custo unitário dos produtos. A concepção de marketing, nessa época, de acordo com Ansoff (1990: 32) era muito simples: "a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preço mais baixo, seria a vencedora". Barlett e Ghoshal (1994) comentam que, nessa época, o estabelecimento de estratégias empresarias era uma tarefa direta porque as companhias eram menores e menos diversificadas. Já a década de 50, considera Ansoff (1990), foi marcada por um período de resistências às mudanças.. A partir do momento que as empresas cresceram, tornaram-se grandes e complexas, surgiu a necessidade de sistemas mais elaborados e de pessoal especializado.
Chandler
O crescimento contínuo das indústrias modernas, nos anos seguintes a Segunda Guerra Mundial, surgiu como resultado da expansão constante da nova geografia e mercados, baseado na existência de capacidades funcionais das organizações. Antes da Segunda Guerra Mundial as corporações raramente administravam mais de 10 divisões, somente as maiores administraram 25. Em 1969, período em que muitas companhias operaram com mais de 40 divisões, porém, ocorreu o contrário. A sobrecarga não estava relacionada diretamente a falta de informação, mas a falta de qualidade e de habilidade dos administradores seniors para avaliar a situação (Chandler, 1998).
James Barrie
Nos anos 60, os administradores continuaram enfrentando as mesmas dificuldades já encontradas nos anos 50 (de ambientes operacionais complexos). Quanto a relação existente entre a complexidade ambiental e o planejamento estratégico James Barrie (1984: 57) afirma que: "nos anos 60, quando o Planejamento estratégico estava no topo, o objetivo das empresas era o de crescer exponencialmente". Porém, diante de um cenário de complexidade, a necessidade de especialistas tornou-se crucial. Os administradores tinham de conhecer os processos, aplicar novos conhecimentos, relacionar transferência de tecnologias e mudanças dinâmicas dos segmentos de mercados.
Tendo em vista a necessidade de ter uma pessoa apta para filtrar esses ambientes complexos e para produzir planos coerentes, Barrie (1984) comenta que, surgem na década de 70, os especialistas em estratégias, carregando consigo um conjunto de projetos com sofisticados conceitos, para a formulação das estratégias de negócios. Os conceitos admitidos eram baseados em fórmulas e técnicas pré- estabecidas. Dentre as técnicas mais comuns estão: a análise de negócios de portfólio, dos quais destaca-se a Matriz da Taxa de Crescimento da Indústria em relação a Parte de Mercado (matriz BCG) e a Curva de Experiência (ver item 3.1.2.2. – Planejamento Estratégico Racional).
Contudo, na concepção de James Barrie, o início dos anos 80, é marcado por insatisfações organizacionais referentes ao funcionamento das estratégias de negócios utilizadas nos anos 70, que por sua vez, não estavam alcançando o mesmo grau de sucesso, nos dias atuais. Os administradores começaram a questionar seriamente o valor de muitos conceitos de estratégias que tinham sido grandemente considerados como panacéias ou, como afirma Mintzberg (1994: 107), "a melhor maneira" para se obter sucesso ao longo dos anos 70. Surge então, neste período, a chamada situação de crise, provocada pelos fracassos das estratégias, resultando na falta de confiabilidade dos administradores.
Contador
Por volta da década de 50, de acordo com Contador (1995), o setor financeiro da empresa era a área de maior importância. Todos os esforços organizacionais eram empreendidos neste setor, no intuito de elaborar orçamentos e fazer com que estes cumpridos pelos demais departamentos. Porém, nos anos 60 a área de marketing abria seu espaço. Era a fase do planejamento a longo prazo, com análises e projeções de mercado para prever o futuro. Contudo, na década de 70, fase em que o planejamento estratégico era voltado para o ambiente externo, Contador (1995: 53) afirma que: "a área de marketing firmou-se como a mais importante da empresa sob o prisma do Planejamento Estratégico". Na década de 80, a administração estratégica se afirma com o intuito de conseguir resolver os problemas de implantação. O comando cedeu lugar à coordenação exercida pela área de marketing, ou por assessorias especializadas, dependendo do nível de planejamento.
Quanto aos anos 90, Contador (1995: 45) prevê que é/será a fase da manufatura, a qual "dará maior agilidade e competitividade para a empresa mudar rapidamente", uma vez que, hoje, este é o setor da organização que produz qualidade, baixo custo, menor prazo de entrega, flexibilidade para a troca de produto, viabiliza a diversificação de produtos e o lançamento de novos.
Fleury e Arkader
Para Fleury e Arkader (1995), as grandes mudanças no gerenciamento ocorridas no Brasil, principalmente na primeira metade dos anos 90, foram frutos das turbulências ocorridas no setor econômico do país. O modelo econômico, fortemente protecionista, com baixa concorrência interna e com importante participação do Estado nas atividades econômicas, vigorou por mais de 30 anos, mas a partir de 1990, ocorreu um rápido processo de mudança em direção a uma maior abertura para o exterior e uma menor interferência e participação do Estado nas atividades produtivas, mudando, assim, o quadro anterior. Neste contexto, as empresas ameaçadas pelo aumento da concorrência e influenciadas por um ambiente desfavorável, com altos índices de inflação e demandas instáveis, se viram diante de uma situação nada favorável e que necessitaria de mudanças bruscas para permanecerem no mercado de trabalho.
2.1.6. Considerações sobre o histórico do planejamento estratégico
Analisando os fatos históricos, pode-se presumir que, durante um longo período, principalmente antes da Revolução Industrial, as empresas pouco se empenhavam em alcançar estratégias competitivas. Isso porque, segundo Fleury e Fleury (1995), não havia necessidade de investir em tecnologias que propiciassem melhores produtos, uma vez que, a demanda era maior que a oferta e isso, por si só, já dispensava maiores esforços por parte da organização.
Ainda sobre a Revolução Industrial, cabe expor a afirmação de Hirshman (1977) de que, antes dela, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Após a Revolução, a situação mudou: desafios administrativos, impensáveis anteriormente, comentam Clutter e Crainer (1993), começaram a emergir, devido a necessidade de lidar com a complexidade dos negócios. Essa complexidade referente às grandes invenções, ao aumento da indústria, ao transporte dentre outros, criou a necessidade de domínio da técnica de controle e tornou a visão tecnológica um elemento indispensável aos empresários.
A partir de 1950 as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas e, a cada década, novos conceitos foram surgindo e tomando o espaço de outros, como por exemplo: Planejamento Estratégico, Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.
Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificação de ações e estratégias para organizações com a finalidade de mantê-las saudáveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificação é fundamental levar-se em conta, além do ambiente interno, o ambiente externo.
Dentro do processo administrativo estas questões são pertinentes à fase de planejamento, onde se decidem a programação das tarefas e mudanças em função das ações e estratégias escolhidas para a organização.
Assim, no próximo capítulo, dar-se-á ênfase no processo de planejamento pelas razões expostas e pelo fato de, no estudo de caso, estas questões serem de grande importância.
sintese sobre weber
Max Weber – Vida e Obra
Pondo-se de lado alguns trabalhos precursores, como os de Maquiavel (1469-1527) e Montesquieu (1689-1755), o estudo científico dos fatos humanos somente começou a se constituir em meados do século XIX. Nessa época, assistia-se ao triunfo dos métodos das ciências naturais, concretizadas nas radicais transformações da vida material do homem; operadas pela Revolução Industrial. Diante dessa comprovação inequívoca da fecundidade do caminho metodológico apontado por Galileu (1564-1642) e outros, alguns pensadores que procuravam conhecer cientificamente os fatos humanos passaram a abordá-los segundo as coordenadas das ciências naturais. Outros, ao contrário, afirmando a peculiaridade do fato humano e a conseqüente necessidade de uma metodologia própria. Essa metodologia deveria levar em consideração o fato de que o conhecimento dos fenômenos naturais e um conhecimento de algo externo ao próprio homem, enquanto nas ciências sociais o que se procura conhecer é a própria experiência humana. De acordo com a distinção entre experiência externa e experiência interna, poder-se-ia distinguir uma série de contrastes metodológicos entre os dois grupos de ciências. As ciências exatas partiriam da observação sensível e seriam experimentais, procurando obter dados mensuráveis e regularidades estatísticas que conduzissem à formulação de leis de caráter matemático.
As ciências humanas, ao contrário, dizendo respeito à própria experiência humana, seriam introspectivas, utilizando a intuição direta dos fatos, e procurariam atingir não generalidades de caráter matemático, mas descrições qualitativas de tipos e formas fundamentais da vida do espírito.
Os positivistas (como eram chamados os teóricos da identidade fundamental entre as ciências exatas e as ciências humanas) tinham suas origens sobretudo na tradição empirista inglesa que remonta a Francis Bacon (1561-1626) e encontrou expressão em David Hume (1711-1776), nos utilitaristas do século XIX e outros. Nessa linha metodológica de abordagem dos fatos humanos se colocariam Augusto Comte (1798-1857) e Émile Durkheim (1858-1917), este considerado por muitos como o fundador da sociologia como disciplina científica. Os antipositivistas, adeptos da distinção entre ciências humanas e ciências naturais, foram sobretudo os alemães, vinculados ao idealismo dos filósofos da época do Romantismo, principalmente Hegel (1770-1831) e Schleiermacher (1768-1834). Os principais representantes dessa orientação foram os neokantianos Wilhelm Dilthey (1833-1911), Wilhelm Windelband (1848-1915) e Heinrich Rickert (1863-1936). Dilthey estabeleceu uma distinção que fez fortuna: entre explicação (erklären) e compreensão (verstehen). O modo explicativo seria característico das ciências naturais, que procuram o relacionamento causal entre os fenômenos. A compreensão seria o modo típico de proceder das ciências humanas, que não estudam fatos que possam ser explicados propriamente, mas visam aos processos permanentemente vivos da experiência humana e procuram extrair deles seu sentido (Sinn). Os sentidos (ou significados) são dados, segundo Dilthey, na própria experiência do investigador, e poderiam ser empaticamente apreendidos na experiência dos outros.
Dilthey (como Windelband e Rickert), contudo, foi sobretudo filósofo e historiador e não, propriamente, cientista social, no sentido que a expressão ganharia no século XX. Outros levaram o método da compreensão ao estudo de fatos humanos particulares, constituindo diversas disciplinas compreensivas. Na sociologia, a tarefa ficaria reservada a Max Weber.
Uma educação humanista apurada
Max Weber nasceu e teve sua formação intelectual no período em que as primeiras disputas sobre a metodologia das ciências sociais começavam a surgir na Europa, sobretudo em seu país, a Alemanha. Filho de uma família da alta classe média, Weber encontrou em sua casa uma atmosfera intelectualmente estimulante. Seu pai era um conhecido advogado e desde cedo orientou-o no sentido das humanidades. Weber recebeu excelente educação secundária em línguas, história e literatura clássica. Em 1882, começou os estudos superiores em Heidelberg; continuando-os em Göttingen e Berlim, em cujas universidades dedicou-se simultaneamente à economia, à história, à filosofia e ao direito. Concluído o curso, trabalhou na Universidade de Berlim, na qual idade de livre-docente, ao mesmo tempo em que servia como assessor do governo. Em 1893, casou-se e; no ano seguinte, tornou-se professor de economia na Universidade de Freiburg, da qual se transferiu para a de Heidelberg, em 1896. Dois anos depois, sofreu sérias perturbações nervosas que o levaram a deixar os trabalhos docentes, só voltando à atividade em 1903, na qualidade de co-editor do Arquivo de Ciências Sociais (Archiv tür Sozialwissenschatt), publicação extremamente importante no desenvolvimento dos estudos sociológicas na Alemanha. A partir dessa época, Weber somente deu aulas particulares, salvo em algumas ocasiões, em que proferiu conferências nas universidades de Viena e Munique, nos anos que precederam sua morte, em 1920.
Compreensão e explicação
Dentro das coordenadas metodológicas que se opunham à assimilação das ciências sociais aos quadros teóricos das ciências naturais, Weber concebe o objeto da sociologia como, fundamentalmente, "a captação da relação de sentido" da ação humana. Em outras palavras, conhecer um fenômeno social seria extrair o conteúdo simbólico da ação ou ações que o configuram. Por ação, Weber entende "aquela cujo sentido pensado pelo sujeito jeito ou sujeitos jeitos é referido ao comportamento dos outros; orientando-se por ele o seu comportamento". Tal colocação do problema de como se abordar o fato significa que não é possível propriamente explicá-lo como resultado de um relacionamento de causas e efeitos (procedimento das ciências naturais), mas compreendê-lo como fato carregado de sentido, isto é, como algo que aponta para outros fatos e somente em função dos quais poderia ser conhecido em toda a sua amplitude.
O método compreensivo, defendido por Weber, consiste em entender o sentido que as ações de um indivíduo contêm e não apenas o aspecto exterior dessas mesmas ações. Se, por exemplo, uma pessoa dá a outra um pedaço de papel, esse fato, em si mesmo, é irrelevante para o cientista social. Somente quando se sabe que a primeira pessoa deu o papel para a outra como forma de saldar uma dívida (o pedaço de papel é um cheque) é que se está diante de um fato propriamente humano, ou seja, de uma ação carregada de sentido. O fato em questão não se esgota em si mesmo e aponta para todo um complexo de significações sociais, na medida em que as duas pessoas envolvidas atribuem ao pedaço de papel a função do servir como meio de troca ou pagamento; além disso, essa função é reconhecida por uma comunidade maior de pessoas.
Segundo Weber, a captação desses sentidos contidos nas ações humanas não poderia ser realizada por meio, exclusivamente, dos procedimentos metodológicos das ciências naturais, embora a rigorosa observação dos fatos (como nas ciências naturais) seja essencial para o cientista social. Contudo, Weber não pretende cavar um abismo entre os dois grupos de ciências. Segundo ele, a consideração de que os fenômenos obedecem a uma regularidade causal envolve referência a um mesmo esquema lógico de prova, tanto nas ciências naturais quanto nas humanas. Entretanto, se a lógica da explicação causal é idêntica, o mesmo não se poderia dizer dos tipos de leis gerais a serem formulados para cada um dos dois grupos de disciplinas. As leis sociais, para Weber, estabelecem relações causais em termos de regras de probabilidades, segundo as quais a determinados processos devem seguir-se, ou ocorrer simultaneamente., outros. Essas leis referem-se a construções de “comportamento com sentido” e servem para explicar processos particulares. Para que isso seja possível; Weber defende a utilização dos chamados “tipos ideais”, que representam o primeiro nível de generalização de conceitos abstratos e, correspondendo às exigências lógicas da prova, estão intimamente ligados à realidade concreta particular.
O legal e o típico
O conceito de tipo ideal corresponde, no pensamento weberiano, a um processo de conceituação que abstrai de fenômenos concretos o que existe de particular, constituindo assim um conceito individualizante ou, nas palavras do próprio Weber, um “conceito histórico concreto”. A ênfase na caracterização sistemática dos padrões individuais concretos (característica das ciências humanas) opõe a conceituação típico-ideal à conceituação generalizadora, tal como esta é conhecida nas ciências naturais.
A conceituação generalizadora, como revela a própria expressão, retira do fenômeno concreto aquilo que ele tem de geral, isto é, as uniformidades e regularidades observadas em diferentes fenômenos constitutivos de uma mesma classe. A relação entre o conceito genérico e o fenômeno concreto é de natureza tal que permite classificar cada fenômeno particular de acordo com os traços gerais apresentados pelo mesmo, considerando como acidental tudo o que não se enquadre dentro da generalidade. Além disso, a conceituação generalizadora considera o fenômeno particular como um caso cujas características gerais podem ser deduzidas de uma lei.
A conceituação típico-ideal chega a resultados diferentes da conceituação generalizadora. O tipo ideal, segundo Weber, expõe como se desenvolveria uma forma particular de ação social se o fizesse racionalmente em direção a um fim e se fosse orientada de forma a atingir um e somente um fim. Assim, o tipo ideal não descreveria um curso concreto de ação, mas um desenvolvimento normativamente ideal, isto é, um curso de ação “objetivamente possível”. O tipo ideal é um conceito vazio de conteúdo real: ele depura as propriedades dos fenômenos reais desencarnando-os pela análise, para depois reconstruí-los. Quando se trata de tipos complexos (formados por várias propriedades), essa reconstrução assume a forma de síntese, que não recupera os fenômenos em sua real concreção, mas que os idealiza em uma articulação significativa de abstrações. Desse modo, se constitui uma “pauta de contrastação”, que permite situar os fenômenos reais em sua relatividade. Por conseguinte, o tipo ideal não constitui nem uma hipótese nem uma proposição e, assim, não pode ser falso nem verdadeiro, mas válido ou não-válido, de acordo com sua utilidade para a compreensão significativa dos acontecimentos estudados pelo investigador.
No que se refere à aplicação do tipo ideal no tratamento da realidade, ela se dá de dois modos. O primeiro é um processo de contrastação conceituai que permite simplesmente apreender os fatos segundo sua maior ou menor aproximação ao tipo ideal. O segundo consiste na formulação de hipóteses explicativas. Por exemplo: para a explicação de um pânico na bolsa de valores, seria possível, em primeiro lugar, supor como se desenvolveria o fenômeno na ausência de quaisquer sentimentos irracionais; somente depois se poderia introduzir tais sentimentos como fatores de perturbação. Da mesma forma se poderia proceder para a explicação de uma ação militar ou política. Primeiro se fixaria, hipoteticamente, como se teria desenvolvido a ação se todas as intenções dos participantes fossem conhecidas e se a escolha dos meios por parte dos mesmos tivesse sido orientada de maneira rigorosamente racional em relação a certo fim. Somente assim se poderia atribuir os desvios aos fatores irracionais.
Nos exemplos acima é patente a dicotomia estabelecida por Weber entre o racional e o irracional, ambos conceitos fundamentais de sua metodologia. Para Weber, uma ação é racional quando cumpre duas condições. Em primeiro lugar, uma ação é racional na medida em que é orientada para um objetivo claramente formulado, ou para um conjunto de valores, também claramente formulados e logicamente consistentes. Em segundo lugar, uma ação é racional quando os meios escolhidos para se atingir o objetivo são os mais adequados.
Uma vez de posse desses instrumentos analíticos, formulados para a explicação da realidade social concreta ou, mais exatamente, de uma porção dessa realidade, Weber elabora um sistema compreensivo de conceitos, estabelecendo uma terminologia precisa como tarefa preliminar para a análise das inter-relações entre os fenômenos sociais. De acordo com o vocabulário weberiano, são quatro os tipos de ação que cumpre distinguir claramente: ação racional em relação a fins, ação racional em relação a valores, ação afetiva e ação tradicional. Esta última, baseada no hábito, está na fronteira do que pode ser considerado como ação e faz Weber chamar a atenção para o problema de fluidez dos limites, isto é, para a virtual impossibilidade de se encontrarem “ações puras”. Em outros termos, segundo Weber, muito raramente a ação social orienta-se exclusivamente conforme um ou outro dos quatro tipos. Do mesmo modo, essas formas de orientação não podem ser consideradas como exaustivas. Seriam tipos puramente conceituais, construídos para fins de análise sociológica, jamais encontrando-se na realidade em toda a sua pureza; na maior parte dos casos, os quatro tipos de ação encontram-se misturados. Somente os resultados que com eles se obtenham na análise da realidade social podem dar a medida de sua conveniência. Para qualquer um desses tipos tanto seria possível encontrar fenômenos sociais que poderiam ser incluídos neles, quanto se poderia também deparar com fatos limítrofes entre um e outro tipo. Entretanto, observa Weber, essa fluidez só pode ser claramente percebida quando os próprios conceitos tipológicos não são fluidos e estabelecem fronteiras rígidas entre um e outro. Um conceito bem definido estabelece nitidamente propriedades cuja presença nos fenômenos sociais permite diferenciar um fenômeno de outro; estes, contudo, raramente podem ser classificados de forma rígida.
O sistema de tipos ideais
Na primeira parte de Economia e Sociedade, Max Weber expõe seu sistema de tipos ideais, entre os quais os de lei, democracia, capitalismo, feudalismo, sociedade, burocracia, patrimonialismo, sultanismo. Todos esses tipos ideais são apresentados pelo autor como conceitos definidos conforme critérios pessoais, isto é, trata-se de conceituações do que ele entende pelo termo empregado, de forma a que o leitor perceba claramente do que ele está falando. O importante nessa tipologia reside no meticuloso cuidado com que Weber articula suas definições e na maneira sistemática com que esses conceitos são relacionados uns aos outros. A partir dos conceitos mais gerais do comportamento social e das relações sociais, Weber formula novos conceitos mais específicos, pormenorizando cada vez mais as características concretas.
Sua abordagem em termos de tipos ideais coloca-se em oposição, por um lado, à explicação estrutural dos fenômenos, e, por outro, à perspectiva que vê os fenômenos como entidades qualitativamente diferentes. Para Weber, as singularidades históricas resultam de combinações específicas de fatores gerais que, se isolados, são quantificáveis, de tal modo que os mesmos elementos podem ser vistos numa série de outras combinações singulares. Tudo aquilo que se afirma de uma ação concreta, seus graus de adequação de sentido, sua explicação compreensiva e causal, seriam hipóteses suscetíveis de verificação. Para Weber, a interpretação causal correta de uma ação concreta significa que “o desenvolvimento externo e o motivo da ação foram conhecidos de modo certo e, ao mesmo tempo, compreendidos com sentido em sua relação”. Por outro lado, a interpretação causal correta de uma ação típica significa que o acontecimento considerado típico se oferece com adequação de sentido e pode ser comprovado como causalmente adequado, pelo menos em algum grau.
O capitalismo é protestante?
As soluções encontradas por Weber para os intrincados problemas metodológicos que ocuparam a atenção dos cientistas sociais do começo do século XX permitiram-lhe lançar novas luzes sobre vários problemas sociais e históricos, e fazer contribuições extremamente importantes para as ciências sociais. Particularmente relevantes nesse sentido foram seus estudos sobre a sociologia da religião, mais exatamente suas interpretações sobre as relações entre as idéias e atitudes religiosas, por um lado, e as atividades e organização econômica correspondentes, por outro.
Esses estudos de Weber, embora incompletos, foram publicados nos três volumes de sua Sociologia da Religião. A linha mestra dessa obra é constituída pelo exame dos aspectos mais importantes da ordem social e econômica do mundo ocidental, nas várias etapas de seu desenvolvimento histórico. Esse problema já se tinha colocado para outros pensadores anteriores a Weber, dentre os quais Karl Marx (1818-1883), cuja obra, além de seu caráter teórico, constituía elemento fundamental para a lufa econômica e política dos partidos operários; por ele mesmo criados. Por essas razões, a pergunta que os sociólogos alemães se faziam era se o materialismo histórico formulado por Marx era ou não o verdadeiro, ao transformar o fator econômico no elemento determinante de todas as estruturas sociais e culturais, inclusive a religião. Inúmeros trabalhos foram escritos para resolver o problema, substituindo-se o fator econômico como dominante por outros fatores, tais como raça, clima, topografia, idéias filosóficas, poder político. Alguns autores, como Wilhelm Dilthey, Ernst Troeltsch (1865-1923) e Werner Sombart (1863-1941), já se tinham orientado no sentido de ressaltar a influência das idéias e das convicções éticas como fatores determinantes, e chegaram à conclusão de que o moderno capitalismo não poderia ter surgido sem uma mudança espiritual básica, como aquela que ocorreu nos fins da Idade Média. Contudo, somente com os trabalhos de Weber foi possível elaborar uma verdadeira teoria geral capaz de confrontar-se com a de Marx.
A primeira idéia que ocorreu a Weber na elaboração dessa teoria foi a de que, para conhecer corretamente a causa ou causas do surgimento do capitalismo, era necessário fazer um estudo comparativo entre as várias sociedades do mundo ocidental (único lugar em que o capitalismo, como um tipo ideal, tinha surgido) e as outras civilizações, principalmente as do Oriente, onde nada de semelhante ao capitalismo ocidental tinha aparecido. Depois de exaustivas análises nesse sentido, Weber foi conduzido à tese de que a explicação para o fato deveria ser encontrada na íntima vinculação do capitalismo com o protestantismo: “Qualquer observação da estatística ocupacional de um país de composição religiosa mista traz à luz, com notável freqüência, um fenômeno que já tem provocado repetidas discussões na imprensa e literatura católicas e em congressos católicos na Alemanha: o fato de os líderes do mundo dos negócios e proprietários do capital, assim como os níveis mais altos de mão-de-obra qualificada, principalmente o pessoal técnica e comercialmente especializado das modernas empresas, serem preponderantemente protestantes”.
sintese de taylor
Para Taylor, a Administração deve ser estudada e tratada cientificamente, e não
empiricamente. Ele pretendia elaborar uma Ciência da Administração, e seu maior mérito está em
haver desenvolvido uma nova mentalidade voltada ao estudo sistemático da organização do
trabalho, o que não só revolucionou completamente a indústria como também teve um grande
impacto sobre a Administração. Sua obra não deve ser avaliada em termos de um ou outro de
seus elementos, mas, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia
sistemática na análise e na solução dos problemas de organização.
empiricamente. Ele pretendia elaborar uma Ciência da Administração, e seu maior mérito está em
haver desenvolvido uma nova mentalidade voltada ao estudo sistemático da organização do
trabalho, o que não só revolucionou completamente a indústria como também teve um grande
impacto sobre a Administração. Sua obra não deve ser avaliada em termos de um ou outro de
seus elementos, mas, principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia
sistemática na análise e na solução dos problemas de organização.
O fato de ter sido ele o primeiro a fazer urna análise completa do trabalho, inclusive dos
tempos e dos movimentos, de ter sido ele a estabelecer padrões precisos de execução, a treinar o
operário, a especializar o pessoal, inclusive o de direção, a criar a função de planejamento do
trabalho, em resumo, a assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade
fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o topo da organização, coloca Taylor
como o“inventor” da moderna administração industrial.
tempos e dos movimentos, de ter sido ele a estabelecer padrões precisos de execução, a treinar o
operário, a especializar o pessoal, inclusive o de direção, a criar a função de planejamento do
trabalho, em resumo, a assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade
fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o topo da organização, coloca Taylor
como o“inventor” da moderna administração industrial.
relacao humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceites são contestadas na busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As três principais caraterísticas desses modelos são:
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As três principais caraterísticas desses modelos são:
- O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo corportamento é simples e mecânico.
- O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica.
- Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio, e auto-realização.
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