segunda-feira, 27 de junho de 2011

conclusao de fayol,taylor e weber

2. HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
2.1. PLANEJAMENTO: DOS PRIMÓRDIOS ATÉ HOJE
A vida em grupo é uma necessidade imprescindível à sobrevivência do homem, embora a trajetória humana mostre um cotidiano repleto de desavenças, algumas bastante destruidoras, como a Primeira Guerra Mundial. Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos: são exemplos: as tribos, a igreja e a família. Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos. Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1993) salienta que um indivíduo não é completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a atuar dentro de um grupo. Entretanto, para que esse grupo viva em harmonia é necessário que haja organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Neste momento surge, dentro da necessidade de se organizar, o planejamento como forma de suprir tais necessidades.
2.1.1. A Necessidade de planejar
A necessidade de planejar surge, como forma de organizar as relações existentes na sociedade, visto que o convívio social, por sua vez, é parte integrante e imprescindível no cotidiano do homem, e este está em constante busca de novas invenções e mudanças. Em meio a isso há um emaranhado de novidades e descobertas, constantes no nosso dia-a-dia. A atenção e preocupação das pessoas centra-se no mistério do amanhã. As empresas buscam profissionais do futuro, verdadeiros magos do saber, pessoas que além de possuir uma grande bagagem de conhecimento a respeito de uma infinidade de assuntos, ainda tenham grande capacidade de tomar decisões rápidas frente aos imprevistos que podem ocorrer.
As empresas procuram um profissional criativo que consiga, a partir de um grande volume de informações, ter a habilidade de combiná-las e ordená-las de maneira inovadora e aperfeiçoada. Consideram criativo aquele que, de posse de uma pequena quantidade de recursos, consiga fazer verdadeiras obras-primas.
O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. Com relação a insegurança, podemos citar o próprio meio ambiente, no qual buscamos recursos naturais para o manuseio das empresas. Dentro dessa ótica, Bellia (1996) assegura que a humanidade só começou a se preocupar com o esgotamento dos recursos naturais após a revolução industrial, pois este advento aumentou a capacidade do homem em se utilizar da natureza, resultando em alterações positivas e negativas.
Embora o enigma e, muitas vezes, a previsibilidade do futuro sejam uma constante na vida das pessoas, elas não podem deixar de repensar o passado, com o objetivo de entender determinados aspectos cruciais para o presente e futuro. O conhecimento prévio do histórico da organização faz com que se tornem claras certas atitudes e comportamentos frente a situações, até mesmo, corriqueiras. Para Hirshman (1977) sem o conhecimento da história, indivíduos têm apenas suas experiências limitadas como base para seus pensamentos e ações. Acrescenta ainda: "hoje não é como ontem, nem amanhã será como hoje: mas hoje é um sinergismo de todos os ontens, e amanhã será igual" (Hirshman, 1977:5).
Portanto, a necessidade de planejar surge como forma de identificar, correlacionar, analisar e avaliar todas as variáveis envolvidas nos processos decisórios, a fim de possibilitar um desenvolvimento contínuo dos empreendimentos humanos, de maneira rápida e acessível a todos, com mínimo esforço.
2.1.2. Alguns indícios da existência de planejamento na antigüidade
Nos últimos tempos muito se tem discutido sobre planejamento. Muitos autores consagrados dedicaram e dedicam parte, senão toda uma vida, na busca de embasamentos teóricos que justifiquem a prática do planejamento nas organizações. Várias são as fontes e vários são os argumentos a favor ou contra, alguns defendendo uma linha de conduta mais racional, enquanto outros, se mostrando totalmente contrários a essa visão.
Contudo, apesar do estudo científico sobre planejamento ser recente, e de nunca terem sido encontradas obras que comprovem seu desenvolvimento na antigüidade, há fortes indícios de que o planejamento já existisse nesta época. As grandes realizações arquitetônicas dos antigos impérios (3200 a 2300 a.C), por exemplo, foram marcos daquela época e comprovam a hipótese de que, naquele tempo, existia algum tipo de plano que orientava as ações humanas.
Dentre as grandes realizações da Antigüidade pode-se destacar: as pirâmides de Gizé (Quéops, Quéfren e Miquerinos) construídas pelos faraós da quarta dinastia; e o reinado de Alexandre Magno (336 a 323 a.C.), rei da Macedônia que, em seu pequeno ciclo de vida (33 anos), conquistou a Grécia, a Ásia menor, a Fenícia, a Palestina, o Egito, a Ásia Central (Souza, 1976).
Na Idade Média (476–1453) o domínio da técnica, de acordo com Kwasnicka (1990), mostrou-se bem mais rico e eficiente do que na Antigüidade, mas ainda não havia o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. Essa abordagem só se confirma na Idade Moderna, período que, na opinião de Kwasnicka (1990), é marcado pelo misticismo e a tradição. A partir do advento do renascimento, essas características dão lugar a objetividade e a racionalidade. No Renascimento, segundo Arruda (1983), o racionalismo era tão forte que tudo o que não fosse explicado pelo homem e pela ciência era negado.
2.1.3. As mudanças advindas com os tempos modernos
Na Idade Contemporânea, datada aqui do século XVI até nossos dias, alguns acontecimentos se constituem em verdadeiros marcos, dois deles: o lançamento da bomba atômica sobre Hiroshima e Nagasaki, em 1945 e, a chegada do homem à lua, em 1969, são considerados por Souza (1976) como iniciadores de novas eras. Um outro, a Revolução Industrial, segundo Kwasnicka (1990), tomou grande impulso em fins do século XVIII, na Inglaterra.
Já Hirshman (1977) salienta que, antes da Revolução Industrial, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais, tomadas por algumas autoridades centrais. Mas, apesar dessas circunstâncias, havia pouca ou nenhuma necessidade de se criar um pensamento administrativo.
As características básicas desta revolução, segundo Souza (1976), são o desenvolvimento do setor fabril, aplicação da energia à indústria, melhoramento dos meios de transporte e comunicação, aumento do domínio do capitalismo e grande desenvolvimento tecnológico.
2.1.4. Os pensadores, Fayol, Taylor, Ford e Weber
Muitos foram os pensadores, cada qual, tendo em vista sua época, seus recursos, seus anseios e suas necessidades, desenvolveram trabalhos e teorias a respeito de vários temas. Fayol, Taylor, Ford e Weber foram estudiosos que se destacaram por diversos motivos. Cabe ressaltar aqui, que, enquanto vários autores os consideram como sendo "os pioneiros" em seus estudos, outros afirmam que muito antes, já haviam os que tinham discutido e estudado tais assuntos: Drucker (1975), por exemplo, argumenta que muito antes de Taylor e Fayol, George Siemens (1839-1901), na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank", estudou a administração como função e como estrutura. O Deutsch Bank transformou-se em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental.
A seguir, será especificado o enfoque do estudo desenvolvido pelos pensadores citados acima, suas contribuições e as críticas aos seus trabalhos.
Henri Fayol
Fayol (1841-1925) realizou seus trabalhos basicamente na mesma época de Taylor (Clutter e Crainer, 1993). Dentro do seu estudo estão os cinco elementos do processo administrativo: planejamento, organização, direção, coordenação e controle, utilizados até hoje. No transcorrer de seus estudos Fayol estabeleceu também os quatorze princípios básicos de gerência: a divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse individual ao interesse comum, a remuneração, a centralização, a cadeia de autoridade, a ordem, a eqüidade, a estabilidade no emprego, a iniciativa e a moral.
Segundo Kwasnicka (1990), o que distingue o estudo de Fayol ao de Taylor é o interesse pelo gerenciamento de alto nível. Embora os dois aceitassem a divisão do trabalho, Fayol iniciou pelos níveis organizacionais de cúpula administrativa, enquanto Taylor pelo nível operacional.
Quanto as limitações na aplicabilidade das teorias de Fayol, Peter Drucker (apud Clutter e Crainer, 1993) é tácito em afirmar que elas são restritas, ou seja, funcionavam muito bem na companhia mineradora de carvão que ele dirigia. Na época, início do século, o setor da mineração era considerado grande e dentro deste tipo de empresa, exceto alguns engenheiros, o restante dos trabalhadores eram braçais. Além disso, outras características auxiliam no desenvolvimento das teorias, como por exemplo: trabalhar com um só produto, que não exigia muito tratamento; ter poucos mercados no qual o carvão dominava praticamente um monopólio; e manter o mesmo processo de trabalho, devido a falta de campo para a inovação.
Frederick Taylor
Taylor (1856-1917) estava preocupado com a produtividade das fábricas e para tanto desenvolveu um estudo no qual seu objetivo principal era aumentar a produtividade dos operários. Para tanto, deteve-se no estudo dos tempos e movimentos dos trabalhadores em suas atividades, a especialização de tarefas e criou um novo sistema de pagamento de salários (Clutter e Craiser).
Conforme Clutter e Crainer (1993: 38), Taylor acreditava que as pessoas trabalhavam exclusivamente por dinheiro e que, no seu sistema de trabalho "constatava-se um elemento vigoroso de desumanização da força de trabalho". Por esse motivo as organizações trabalhistas condenaram os métodos de Taylor. Um sindicato norte-americano chegou a afirmar que: "Nenhum tirano ou feitor de escravos, no êxtase de seu mais delirante sonho, jamais visou a impor a objetos servos uma situação tão repugnante!"
Ao se referir ao taylorismo o professor Salm (1993) faz uma crítica ao movimento das relações humanas. Na opinião de Salm (1993), este tipo de movimento centra a pessoa em um grupo e faz com que ela se atenha aos valores do mesmo. As técnicas de treinamento, argumenta o professor, traduzem muito bem este tipo de conduta: as pessoas são induzidas a se integrarem e adequarem seus valores aos estabelecidos pelo grupo, impedindo as pessoas de pensarem e de criarem outras formas que não as estabelecidas pelo grupo.
Dentro dessa ótica, Edward Deming (apud Ken Starkey, 1997: 342), líder do movimento pela qualidade, afirma que: "nosso sistema de gestão predominante tem destruído nossas pessoas". Neste sentido, vê-se que o excesso de formalidade prende as pessoas num círculo vicioso, dentro do qual não há vazão para opiniões, aspirações e curiosidades. Muitas organizações ainda estão presas a modelos tayloristas, nos quais predomina o controle ao invés da aprendizagem. Assim, num ambiente excessivamente formal, os membros da organização não têm muito espaço para expor suas idéias.
 
Ford I
Henry Ford I (1863-1917) ficou famoso por volta de 1914 quando, em sua linha de montagem, elevou o salário mínimo dos operários e projetou um carro com o mais baixo preço entre seus concorrentes. No entanto, Clutter e Crainer (1993) afirmam que Ford I não fez tudo isso movido por sua generosidade, queria apenas que, a partir da renda maior de seus funcionários e da oferta de um carro com preço baixo, os operários pudessem adquirir os carros da Ford.
Só que esse sucesso não durou muito tempo. O que no início da década de 1920 era considerado a maior e mais lucrativa empresa industrial do mundo, no final da década, estava em terceiro lugar entre os fabricantes de automóveis dos Estados Unidos e, a cada dia, perdia mais dinheiro. Theodore Levitt (apud Clutter, 1993) argumenta que Ford I não tinha talento para a produção e sim para a comercialização. Somente em 1944, quando Henry Ford II assumiu o controle, a companhia conseguiu melhorar seus lucros.
Quanto ao insucesso de Ford I, Chandler (1998) argumenta que, enquanto os tomadores de decisão da G.M. se diferenciavam a partir da fabricação e venda de várias linhas de automóveis, a Ford estava concentrada na produção de massa e na distribuição de modelos singulares.
Ao considerar as falhas de Ford I, quanto a sua forma de administração, Peter Drucker (apud Clutter, 1993: 41) denomina como "uma experiência controlada de mau gerenciamento". E segue afirmando: Ford I errou ao acreditar que uma empresa não precisasse de gerentes e de gerência, apenas do "dono-empresário" com seus "ajudantes". Seu apego intransigente às suas convicções fazia com que expulsasse qualquer um de seus "ajudantes", caso se opusessem às suas idéias.
Max Weber
Max Weber (1864 – 1920), precursor do Modelo Burocrático, acreditava que um sistema só funcionaria bem se houvesse pessoas competentes e especializadas desenvolvendo os trabalhos. Ele procurava separar a empresa e os indivíduos e, ao mesmo tempo, exigia a aceitação dos objetivos organizacionais (Kwasnicka, 1990).
A crítica de Gaj (1995), ao Modelo Burocrático se centra em perceber que a característica hierárquica não permite a participação dos funcionários de posição inferior na estrutura. Na observação de Gaj, o Método Burocrático faz com que as pessoas não se sintam encorajadas a assumir responsabilidades ou a tomar decisões porque assumindo essa posição, elas poderiam se tornar alvo de críticas.
Se o excesso de formalidade, característica do Modelo Burocrático, prejudica as organizações, por que não aderir a um gerenciamento baseado somente na intuição e criatividade? Segundo George Steiner (apud Mintzberg, 1994: 109) se todas as empresas dispusessem de líderes altamente competentes, "gênios intuitivos", certamente não haveria necessidade de um planejamento formal. Porém, sabe-se que a realidade é outra, nem todas as empresas dispõem desse indivíduo, e mesmo que dispusessem, nada garantiria a total e contínua eficiência de suas decisões intuitivas.
A administração burocrática, discute Merton (1978), é o exercício da dominação baseado no saber. Essa é a característica que a torna racional. De um lado, o conhecimento técnico, de outro, o conhecimento proveniente da prática. O "segredo profissional", comenta Merton, é típico das organizações burocráticas. A burocracia impede as relações pessoais e as considerações emocionais. Ela é o tipo de administração que evita, na maioria das vezes, a discussão pública de seus procedimentos, mesmo que seus fins sejam criticados.
Merton (1978) fala de alguns aspectos negativos da burocracia a partir dos conceitos de "incapacidade treinada" de Veblen, de "Psicose ocupacional" de Dewey, e de "deformação profissional" de Warnotte. A "incapacidade treinada" corresponde a falta de flexibilidade frente a um ambiente em mutação. Isso ocorre devido a uma preparação inadequada do indivíduo. A "psicose ocupacional" se baseia na rotina diária, na qual os indivíduos vão adquirindo preferências e antipatias. A "deformação profissional" pode ser considerada como uma união dos conceitos anteriores, nela o funcionário é formado em constante pressão a fim de torná-lo metódico, prudente e disciplinado.
2.1.5. As transformações ocorridas entre as décadas de 50 e 90 sobre várias óticas
Ansoff, Barlett e Ghoshal
O período que antecede 1950 foi fortemente caracterizado pela produção em massa, uma vez que ela possibilitou/possibilita a diminuição do custo unitário dos produtos. A concepção de marketing, nessa época, de acordo com Ansoff (1990: 32) era muito simples: "a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preço mais baixo, seria a vencedora". Barlett e Ghoshal (1994) comentam que, nessa época, o estabelecimento de estratégias empresarias era uma tarefa direta porque as companhias eram menores e menos diversificadas. Já a década de 50, considera Ansoff (1990), foi marcada por um período de resistências às mudanças.. A partir do momento que as empresas cresceram, tornaram-se grandes e complexas, surgiu a necessidade de sistemas mais elaborados e de pessoal especializado.
Chandler
O crescimento contínuo das indústrias modernas, nos anos seguintes a Segunda Guerra Mundial, surgiu como resultado da expansão constante da nova geografia e mercados, baseado na existência de capacidades funcionais das organizações. Antes da Segunda Guerra Mundial as corporações raramente administravam mais de 10 divisões, somente as maiores administraram 25. Em 1969, período em que muitas companhias operaram com mais de 40 divisões, porém, ocorreu o contrário. A sobrecarga não estava relacionada diretamente a falta de informação, mas a falta de qualidade e de habilidade dos administradores seniors para avaliar a situação (Chandler, 1998).
James Barrie
Nos anos 60, os administradores continuaram enfrentando as mesmas dificuldades já encontradas nos anos 50 (de ambientes operacionais complexos). Quanto a relação existente entre a complexidade ambiental e o planejamento estratégico James Barrie (1984: 57) afirma que: "nos anos 60, quando o Planejamento estratégico estava no topo, o objetivo das empresas era o de crescer exponencialmente". Porém, diante de um cenário de complexidade, a necessidade de especialistas tornou-se crucial. Os administradores tinham de conhecer os processos, aplicar novos conhecimentos, relacionar transferência de tecnologias e mudanças dinâmicas dos segmentos de mercados.
Tendo em vista a necessidade de ter uma pessoa apta para filtrar esses ambientes complexos e para produzir planos coerentes, Barrie (1984) comenta que, surgem na década de 70, os especialistas em estratégias, carregando consigo um conjunto de projetos com sofisticados conceitos, para a formulação das estratégias de negócios. Os conceitos admitidos eram baseados em fórmulas e técnicas pré- estabecidas. Dentre as técnicas mais comuns estão: a análise de negócios de portfólio, dos quais destaca-se a Matriz da Taxa de Crescimento da Indústria em relação a Parte de Mercado (matriz BCG) e a Curva de Experiência (ver item 3.1.2.2. – Planejamento Estratégico Racional).
Contudo, na concepção de James Barrie, o início dos anos 80, é marcado por insatisfações organizacionais referentes ao funcionamento das estratégias de negócios utilizadas nos anos 70, que por sua vez, não estavam alcançando o mesmo grau de sucesso, nos dias atuais. Os administradores começaram a questionar seriamente o valor de muitos conceitos de estratégias que tinham sido grandemente considerados como panacéias ou, como afirma Mintzberg (1994: 107), "a melhor maneira" para se obter sucesso ao longo dos anos 70. Surge então, neste período, a chamada situação de crise, provocada pelos fracassos das estratégias, resultando na falta de confiabilidade dos administradores.
Contador
Por volta da década de 50, de acordo com Contador (1995), o setor financeiro da empresa era a área de maior importância. Todos os esforços organizacionais eram empreendidos neste setor, no intuito de elaborar orçamentos e fazer com que estes cumpridos pelos demais departamentos. Porém, nos anos 60 a área de marketing abria seu espaço. Era a fase do planejamento a longo prazo, com análises e projeções de mercado para prever o futuro. Contudo, na década de 70, fase em que o planejamento estratégico era voltado para o ambiente externo, Contador (1995: 53) afirma que: "a área de marketing firmou-se como a mais importante da empresa sob o prisma do Planejamento Estratégico". Na década de 80, a administração estratégica se afirma com o intuito de conseguir resolver os problemas de implantação. O comando cedeu lugar à coordenação exercida pela área de marketing, ou por assessorias especializadas, dependendo do nível de planejamento.
Quanto aos anos 90, Contador (1995: 45) prevê que é/será a fase da manufatura, a qual "dará maior agilidade e competitividade para a empresa mudar rapidamente", uma vez que, hoje, este é o setor da organização que produz qualidade, baixo custo, menor prazo de entrega, flexibilidade para a troca de produto, viabiliza a diversificação de produtos e o lançamento de novos.
Fleury e Arkader
Para Fleury e Arkader (1995), as grandes mudanças no gerenciamento ocorridas no Brasil, principalmente na primeira metade dos anos 90, foram frutos das turbulências ocorridas no setor econômico do país. O modelo econômico, fortemente protecionista, com baixa concorrência interna e com importante participação do Estado nas atividades econômicas, vigorou por mais de 30 anos, mas a partir de 1990, ocorreu um rápido processo de mudança em direção a uma maior abertura para o exterior e uma menor interferência e participação do Estado nas atividades produtivas, mudando, assim, o quadro anterior. Neste contexto, as empresas ameaçadas pelo aumento da concorrência e influenciadas por um ambiente desfavorável, com altos índices de inflação e demandas instáveis, se viram diante de uma situação nada favorável e que necessitaria de mudanças bruscas para permanecerem no mercado de trabalho.
2.1.6. Considerações sobre o histórico do planejamento estratégico
Analisando os fatos históricos, pode-se presumir que, durante um longo período, principalmente antes da Revolução Industrial, as empresas pouco se empenhavam em alcançar estratégias competitivas. Isso porque, segundo Fleury e Fleury (1995), não havia necessidade de investir em tecnologias que propiciassem melhores produtos, uma vez que, a demanda era maior que a oferta e isso, por si só, já dispensava maiores esforços por parte da organização.
Ainda sobre a Revolução Industrial, cabe expor a afirmação de Hirshman (1977) de que, antes dela, economias e sociedades eram essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento administrativo. Após a Revolução, a situação mudou: desafios administrativos, impensáveis anteriormente, comentam Clutter e Crainer (1993), começaram a emergir, devido a necessidade de lidar com a complexidade dos negócios. Essa complexidade referente às grandes invenções, ao aumento da indústria, ao transporte dentre outros, criou a necessidade de domínio da técnica de controle e tornou a visão tecnológica um elemento indispensável aos empresários.
A partir de 1950 as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas e, a cada década, novos conceitos foram surgindo e tomando o espaço de outros, como por exemplo: Planejamento Estratégico, Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.
Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificação de ações e estratégias para organizações com a finalidade de mantê-las saudáveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificação é fundamental levar-se em conta, além do ambiente interno, o ambiente externo.
Dentro do processo administrativo estas questões são pertinentes à fase de planejamento, onde se decidem a programação das tarefas e mudanças em função das ações e estratégias escolhidas para a organização.
Assim, no próximo capítulo, dar-se-á ênfase no processo de planejamento pelas razões expostas e pelo fato de, no estudo de caso, estas questões serem de grande importância.

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